|
Менеджмент «Норникеля» написал второе из семи обещанных писем инвесторам компании.
См. 1 письмо. 1 часть и 2 часть:
«Эти обвинения не имеют под собой почвы»
FLB: 7 писем «Норникеля» инвесторам. Корпоративное управление, или нет предела совершенству. Письмо первое. 1 часть
«UC Rusal занимается откровенным популизмом»
FLB: «Русал» не контролирует «Норникель», а потому не имеет достаточных оснований навязывать ему свою «офшорную» модель управления. 1 письмо инвесторам. 2 часть
7 ПИСЕМ ИНВЕСТОРАМ. ПИСЬМО ВТОРОЕ. ПРОИЗВОДСТВО, ЭКОЛОГИЯ И МОДЕРНИЗАЦИЯ: ФОКУС НА ИНТЕНСИВНОЕ РАЗВИТИЕ
«Мы переходим от вопросов корпоративного управления к важнейшей для Компании теме – перспективам и потенциалу развития основного производства, связанного с добычей, переработкой руды и получением цветных и драгоценных металлов. Речь пойдет, главным образом, о существующих подходах к стратегии развития «Норильского никеля», а также видении, которое сформировано у руководства ГМК в отношении будущего Компании.
В последний раз Совет директоров «Норильского никеля» утверждал стратегию долгосрочного производственного развития Компании в июне 2006 года. Точнее, принципиально одобрил ее основные положения, поручив действовавшему тогда менеджменту доработать ряд конкретных технологических решений.
Основные целевые показатели предполагали рост объемов добычи руды с 21 млн. тонн до 26 млн. тонн в период 2005- 2015 гг., при сохранении стабильных объемов производства продукции. Этих показателей планировалось достичь за счет развития обогатительных и металлургических мощностей, главным образом, в Заполярном филиале, однако конкретные варианты решений так и не были утверждены Советом директоров. При этом реализация стратегии была затруднена рядом факторов: процессом приобретения зарубежных активов в 2006-2007 гг. и необходимостью их эффективной интеграции в структуру Компании, а также акционерным конфликтом между мажоритарными акционерами (тогда В. Потанин и М. Прохоров). Обстоятельства осложнились, когда М.Прохоров объявил о своем намерении продать 25%-ный пакет акций «Норильского никеля» UC Rusal и создать на базе двух компаний «гиганта российской металлургии».
Таким образом, все то время действовавший менеджмент находился в ситуации неопределенности и в значительной степени был отвлечен от решения производственных задач.
Кульминацией стал акционерный конфликт, вспыхнувший летом 2008 года, после того как UC Rusal стала акционером ГМК и ее представители вошли в Совет директоров Компании. Ряд топ-менеджеров, курировавших в том числе вопросы стратегии, в течение двух месяцев покинул ГМК. В результате, детальная долгосрочная производственная программа, которая учитывала бы новые приобретения, так и не была разработана.
Захлестнувший Россию мировой экономический кризис и продолжающийся акционерный конфликт отодвинули разработку стратегии на второй план. Необходимо было принимать оперативные меры, чтобы сохранить управляемость Компании и ее производственных процессов. Новой команде топ-менеджеров во главе с недавно назначенным Генеральным директором В.Стржалковским пришлось на какое-то время отказаться от долгосрочного планирования и сконцентрироваться на насущных задачах для минимизации негативных последствий кризиса.
Впоследствии вопросы разработки стратегии производственного развития вошли в компетенцию В.Матвиенко, который был назначен Первым Заместителем Генерального директора ГМК по производственной деятельности в декабре 2008 года, после заключения «мирового соглашения» между основными акционерами – UC Rusal и ХК Интеррос. Его кандидатуру выдвинула в Правление UC Rusal.
Первый вариант стратегии долгосрочного развития В.Матвиенко представил на Правлении в апреле 2010 года, а затем, после частичной доработки, в июне 2010 года. Однако вскоре после ГОСА-2010 В.Матвиенко принял решение покинуть Компанию. UC Rusal, спровоцировавшая корпоративный конфликт в связи с итогами выборов в Совет директоров на собрании, тут же поспешила объяснить причины его ухода: руководство ГМК якобы препятствовало инициативам В.Матвиенко по улучшению производственной деятельности. Это абсолютно не соответствует действительности. Объясняя причину своего ухода Генеральному директору В.Стржалковскому, В.Матвиенко сообщил, что об этом его попросил Генеральный директор и основной акционер UC Rusal О. Дерипаска.
ДИСКУССИИ О СТРАТЕГИИ
Теперь же UC Rusal задает руководству «Норильского никеля» вопрос: «Когда наконец будет разработана и предложена Совету директоров полноценная долгосрочная стратегия развития компании?». Как Вы думаете, что мы должны ответить на это в свете вышеупомянутых обстоятельств?
Однако, похоже, что UC Rusal и не ждет от нас ответа. На своем сайте по «спасению» «Норильского никеля» представители алюминиевой компании предложили ряд «операционных улучшений», которые мы предлагаем рассмотреть.
Предложения и тезисы UC Rusal, касающиеся операционной деятельности (UCR) и комментарии ГМК НН (НН)
Предложение UCR: Сфокусироваться на органическом росте как основном направлении для инвестирования.
Комментарий НН: Руководство ГМК НН уже в первые месяцы
кризиса сделало это основным приоритетом производственной программы. Фокус – на эффективности, интенсивном, а не экстенсивном развитии. UC Rusal повторяет неоднократно озвученный нами тезис.
Предложение UCR: Наблюдается ухудшение качества продукции
ГМК, которое вызвано нехваткой капитальных инвестиций в новые месторожения. Так, в 2002-2009 годах содержание никеля в руде снизилось на 11%, а меди - на 24%.
Комментарий НН: Очевидно, имеется в виду не «продукция» (т.к. в нашем случае это никель, медь и др. металлы) а сырье, то есть – руда. Рынок осведомлен, что содержание металлов в ней с годами снижается, что обусловлено объективными законами геологии. Таким образом, чтобы сохранять стабильный уровень производства металлов,
Компания должна увеличивать объемы добычи руды и вкладывать средства в расширение перерабатывающих (обогатительных и металлургических) мощностей.
Предложение UCR: При этом существует возможность увеличения производства продукции в Заполярном филиале на 30% к 2020 году, что, тем не менее, не отражено в бизнес-плане.
Комментарий НН: О необходимости и возможности такого увеличения руководство Компании заявляло неоднократно. UC Rusal, очевидно, оперирует
цифрами, которые содержатся в разработанных планах производственного развития ГМК.
Предложение UCR: Действующий менеджмент «Норильского никеля» нарушил свои инвестиционные обязательства по проекту в Забайкалье. Правительство РФ согласилось профинансировать 75% расходов на строительство железнодорожной ветки, что составляет 62 млрд рублей. В 2009 году «Норильский никель» приостановил проект.
Нарушение ГМК своих обязательств приведет к штрафам и выплатам убытков подрядчикам, а также дорогостоящему процессу консервации недостроенной железнодорожной ветки.
Комментарий НН: ГМК выполняет свои обязательства по проекту, а по объему проведенных геологоразведочных работ даже перевыполняет их. Общеизвестно, что некоторое время назад первоначально утвержденный паспорт проекта был пересмотрен в связи с тем, что 3 месторождения из 5 оказались нерентабельными. Процесс согласования занял продолжительное время, и сейчас находится в завершающей стадии –ожидается постановление Правительства РФ.
Предложение UCR: На долю компании приходится 11% вредных выбросов в атмосферу в России, причем их объем не уменьшается на протяжении многих лет.
Комментарий НН: Компания никогда не замалчивала данную проблему. И хотя кардинальных изменений в данной сфере пока не произошло в силу отсутствия эффективных технологических решений в мире, позитивная динамика все равно наблюдается. Так, по Заполярному филиалу уровень выбросов сократился только за последние 10 лет на 10%, из них твердых веществ– почти в 2 раза. На промышленных площадках «Норильского никеля», находящихся на Кольском полуострове, выбросы SO2 снизились в 2,5 раза за период с 1997 года.
Предложение UCR: Также «Норникелю» необходимо существенно снизить уровень загрязнения окружающей среды, что уменьшит риски акционеров, связанных с экологией. Это является приоритетом для РУСАЛа, который обладает внушительным опытом экологической модернизации.
Комментарий НН: UC Rusal в очередной раз констатирует то, что и так признано и очевидно. Вместо этого алюминиевая компания, которая уже два года является одним из основных акционеров ГМК, должна также взять на себя ответственность за отсутствие кардинальных подвижек в этой сфере с учетом того, что ее представитель В.Матвиенко до последнего времени непосредственно курировал вопросы производственного развития, модернизации и экологии.
Предложение UCR: Необходимо продать Stillwater Mining Company.
Комментарий НН: UC Rusal известно, что Совет директоров ГМК принял принципиальное решение о необходимости отчуждения пакета SMC и дал соответствующее поручение менеджменту. Реализация данного пакета будет произведена в наиболее благоприятный рыночный момент.
Таким образом, в очередной раз UC Rusal не предлагает ничего нового для повышения эффективности работы Компании, констатируя очевидные факты или предлагая идеи, лишенные какой-либо конкретики, а зачастую просто повторяя неоднократно озвученные руководством ГМК тезисы.
ПЕРСПЕКТИВЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО РАЗВИТИЯ «НОРИЛЬСКОГО НИКЕЛЯ»: ВИДЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА
Руководство ГМК в мае 2010 года презентовало инвесторам свое видение перспектив долгосрочного развития «Норильского никеля». В его основу положен принцип интенсивного развития, который определяет ключевые задачи, стоящие перед Компанией. Это:
- сохранение позиции самого низкозатратного производителя в отрасли за счет развития уникальной ресурсной базы;
- концентрация на российских производственных площадках, их последовательная модернизация и, как следствие, снижение вредных выбросов;
- дальнейшая интеграция зарубежных активов в производственную цепочку ГМК; отчуждение части активов, не приносящих синергии (золоторудные активы в Австралии, пакет акций SMC);
- усиление конкурентных преимуществ Компании - независимой позиции по транспорту (арктический флот) и энергообеспечению в Норильском промышленном районе, самодостаточной системы сбыта;
- участие в жизни территорий присутствия, активное развитие социальных программ.
ЧТО, НА НАШ ВЗГЛЯД, ГАРАНТИРУЕТ КОМПАНИИ УСПЕХ В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ?
1. Фокус на проектах с высокой отдачей на инвестированный капитал;
2. Наличие сбалансированной структуры выручки по металлам. Так, если сегодня около половины выручки ГМК формируют продажи никеля, то к 2025 году они должны составить 35%, в то время как около 35% будет приходиться на медь, 25% - на платиноиды и около 5% - на другие продукты (молибден и пр.);
3. Ведущая позиция в отрасли по качеству и количеству минеральных ресурсов;
4. Высокая прибыль, обусловленная диверсификацией производства и синергией;
5. Реализация программы отчуждения непрофильных активов, имеющей целью максимизацию доходов Компании.
Россия. Заполярный филиал:
I. Горное производство:
- Увеличение добычи на руднике Скалистый с 840 тыс. тонн в 2009 году до 2,4 млн. тонн к 2020 году
- Развитие мощностей рудника Заполярный до 3,6 млн. тонн в год.
- Разработка перспективного Масловского месторождения: строительство рудника мощностью 7,5 млн. тонн руды в год и сопутствующей инфраструктуры
- Плановое развитие мощностей по добыче на других действующих рудниках ЗФ
- (Опц.) Геологическое изучение перспективных объектов на территории
Красноярского края с целью прироста ресурсной базы: Верхне-Турумакитской
площади, Курейско-Горбиачинской площади и Кулюмбинской площади
II. Обогащение:
- Модернизация и расширение Талнахской обогатительной фабрики в два этапа
(2016 и 2020 гг) до 16 млн. тонн в год с сопутствующим повышением качества
получаемых концентратов (никель – с 7,76% до 11,13%, медь – с 26,46% до 29,62%,
никель в пирротиновом концентрате – с 1,46% до 3,33%).
- Строительство новой обогатительной фабрики в рамках освоения Масловского
месторождения.
III. Металлургия:
- Закрытие головных переделов Никелевого завода с одновременным увеличением пирометаллургических мощностей Надеждинского металлургического завода до 2,4 млн. тонн в год для переработки всего никелевого концентрата, производимого в ЗФ
- Строительство новых гидрометаллургических мощностей на НМЗ
- Внедрение новых технологических линий по утилизации диоксида серы на Медном и Надеждинском металлургическом заводах.
IV. Снижение выбросов:
- Данные мероприятия по модернизации обогатительных и металлургических
мощностей позволят серьезно снизить вредные выбросы в атмосферу уже к 2015 году.
Россия. Кольская ГМК:
I. Горное производство:
- Поддержание стабильных объемов производства руды
- Плановое развитие рудника Северный-Глубокий
- Продолжение геологической разведки на перспективных площадях:
Алларечинской, Соленоозерской и Южно-Ковдорской.
II. Обогащение:
- Модернизация комбината Печенганикель с целью повышения качества концентрата
- Завершение строительства цеха брикетирования с целью снижения выбросов
диоксида серы на 95% в г.Заполярный
III. Металлургия:
- Модернизация плавильных мощностей и разработка экологической программы с целью существенного снижения выбросов в атмосферу
- Реконструкция электролизного цеха и увеличение его мощностей до 114 тыс. тонн катодного никеля в год с потенциалом роста до 120 тыс. тонн в год
- Оценка перспективности вовлечения в переработку сульфидов с Fortaleza
Проект государственно-частного партнерства в Забайкальском крае:
Инвестиции «Норильского никеля» с 2010-2016 гг. составят 68 млрд. рублей, включая 6,8 млрд. рублей на строительство железной дороги к производственным мощностям.
В период с 2011 по 2016 гг. Компания будет осуществлять строительство двух горно-обогатительных комбинатов на Быстринском и Бугдаинском месторождениях с их последовательным запуском в 2015 и 2016 гг. соответственно.
Ожидаемый совокупный годовой объем производства:
- 26 млн. тонн руды
- 64 тыс. тонн меди в концентрате
- 12 тыс. тонн молибдена в концентрате
- 2,163 млн. тонн железорудного концентрата
- 7 тонн золота
Целевое видение производства в РФ к 2025 году:
- Стабильные объемы производства никеля на уровне 240-260 тыс. тонн в 2010-2025 гг. с последовательным ростом, начиная с 2023 года, после начала разработки Масловского месторождения.
- Рост производства меди к 2025 году до 530-540 тыс. тонн с учетом объемов
производства в рамках Забайкальского проекта.
- Рост объемов производства металлов платиновой группы к 2025 году за счет руд Заполярного и Масловского месторождений: палладия – до 110-120 тонн, платины – до 27- 30 тонн.
- Ежегодные капитальные затраты – 1,2-1,3 млрд. долларов в год (ЗФ&КГМК)
Зарубежные производственные активы. Norilsk Nickel Africa: Tati Nickel (Ботсвана) и Nkomati (ЮАР, 50%):
- Дальнейшая интеграция африканских никелевых активов и финского завода
Harjavalta (поставки никелевого концентрата с Nkomati на переработку в Финляндию)
- Завершение расширения мощностей Nkomati к концу 2010 года
- Реализация программы по повышению эффективности работы обогатительных мощностей
Зарубежные производственные активы. Norilsk Nickel Finland , завод Harjavalta:
- Проведение мероприятий по обеспечению загрузки свободных мощностей завода сырьем (африканские концентраты ГМК, поставки с Talvivaara, Fortaleza, Mirabella и т.д.)
- Дальнейшая интеграция в производственную цепочку ГМК
Зарубежные производственные активы. Norilsk Nickel Australia (временно законсервированы):
- Запуск производства по мере достижения приемлемого уровня возврата
инвестиций
- В частности, последующее развитие проекта Honeymoon Well – крупнейшего
сульфидного месторождения в Западной Австралии с ресурсной базой в 1,1 млн тонн никеля. Разработка ТЭО освоения месторождения с учетом результатов применения технологии Activox и возможным последующим строительством добывающих и обогатительных переделов мощностью 50-60 тыс. тонн никелевого концентрата.
Представленная базовая концепция производственного развития должна лечь в основу долгосрочной стратегии ГМК «Норильский никель» на ближайшие 15-20 лет, работу над которой в настоящее время ведет руководство Компании. Мы ожидаем, что к концу 2010 года ее разработка, в основном, завершится, после чего документ будет представлен членам Совета директоров.
Руководство Компании рассчитывает, что все акционеры проявят конструктивный подход и примут активное и заинтересованное участие в ее обсуждении».
|
