|
Торговая фирма СТР из Санкт-Петербурга решила наладить выпуск стильной и недорогой фарфоровой посуды. Компания скрупулезно изучила рынок, технологии и вкусы потребителей. Посуда отлично продавалась, а у ее создателей были грандиозные планы. Но в какой-то момент все разладилось. Начиная проект «Фарфоровый путь», владелец СТР Дмитрий Величко искренне верил, что бизнес-результат определяется количеством мозгов, умноженным на интенсивность, с которой они работают. Теперь он в этом сомневается.
В недавнем прошлом компания СТР занималась только оптово-розничной торговлей. На протяжении 1990-х годов она успешно продвигала на Северо-Западе бытовую технику и посуду марки Tefal. Умение хорошо продавать помогло СТР относительно легко пережить августовский кризис. С импорта она переключилась на отечественную посуду и даже получила от ряда производителей статус эксклюзивного дилера.
Но трех лет сотрудничества с российскими заводами Дмитрию Величко хватило, чтобы сделать два малоутешительных вывода. Вывод первый: поставщики не отличаются постоянством. Они могут расторгнуть договор в любой момент и на каком угодно основании. Например, чтобы передать отлаженную дистрибуцию родственной фирме. Вывод второй: квалификация менеджеров, отвечающих на предприятиях за маркетинг и товарную политику, оставляет желать лучшего. «Рынок» для большинства из них по-прежнему понятие отвлеченное. Во всем, от промышленного дизайна до управления производством, чувствовалась советская школа.
Продолжение работы с таким контингентом ничего хорошего компании не сулило. И директор СТР решил осуществить собственный посудный проект, сочтя его удачной альтернативой дилерскому бизнесу.
Измерение вкуса
Проект получил название «Фарфоровый путь». Для него были привлечены дизайнер и маркетолог с опытом работы в посудном бизнесе. Они исследовали рынок, разработали концепцию продвижения и оформления продукта. Генеральная идея заключалась в том, чтобы предложить отечественному потребителю по доступной цене серийный столовый фарфор, выдержанный в современной стилистике.
По расчетам компании, за три года «Фарфоровый путь» мог занять около 5% российского фарфорового рынка емкостью $60–70 млн. Причем подобный сценарий, учитывая качество продукта, Дмитрий Величко считал консервативным. Планировалось разрабатывать в год 12 наборов посуды с различным декором, в каждом по 30 предметов.
В магазинах фарфор решили продавать не только сервизами, но и россыпью. В СТР эту форму продаж определили как своего рода Lego для женщин. «Тем самым мы провоцировали дополнительный спрос,– объясняет господин Величко.– Ведь женщина, у которой на кухне есть только самое необходимое, захочет однажды другую посуду из той же серии. К тарелкам и кружкам она докупит соусник, салатницу, перечницу – словом, все, что у нас еще есть. Покупатель удовлетворен, а мы наращиваем продажи».
В качестве целевой аудитории, помимо домохозяек, рассматривались заведения общепита. Кроме того, эффектный декор и высокое качество упаковки позволяли продавать посуду СТР в нише подарков. Но основная ставка была сделана на повседневные запросы потребителя. Дмитрий Величко: «Мы постарались выяснить, что движет покупателем при выборе посуды, на что он реагирует в первую очередь. И поняли: главное – декор. Важно, чтобы он отражал так называемый комплекс визуального ряда покупателя – стиль его кухни, занавесок, одежды и даже картинку телевизора». Чтобы точнее просчитать цветовую гамму и графику декоров, СТР запросила аналитические данные по продажам текстиля, обоев и керамики в 12 крупнейших городах России.
Торговую наценку СТР заложила на уровне 50%. При этом средняя себестоимость фарфорового изделия не должна была превышать 15 рублей. Чтобы удержаться в заданных рамках, компания использовала в декорах не более пяти красок. Материалы были немецкими, а следовательно, дорогими.
Белый фарфор и красный директор
Производить для СТР деколи (картинки, переводимые на поверхность фарфора) взялись несколько компаний из Петербурга. Но достойных предприятий по выпуску белой посуды поблизости не нашлось. Экспресс-анализ отрасли произвел удручающее впечатление. Большая часть из двух десятков профильных заводов находилась в критическом состоянии.
Приемлемую продукцию удалось обнаружить только в Свердловской области. Богдановичский фарфоровый завод (БФЗ) в свое время успел закупить импортное оборудование. Он производил широкий ассортимент посуды из фарфора, в котором, в отличие от продукции других российских производителей, имелась хоть какая-то белизна. По этому признаку, а также по форме белая посуда БФЗ годилась для того, чтобы наносить на нее деколи европейского качества. Мощности завода позволяли выпускать посуды на $1 млн в месяц. Договорились, что «Фарфоровый путь» будет закрывать 10–15% этой суммы. И впоследствии, если все пойдет хорошо, она увеличится.
Однако директор БФЗ Александр Клементьев, успевший разменять восьмой десяток, оказался типичным представителем старой гвардии. «Мы хотели выступить тандемом с производителем, это прибавило бы проекту вес,– рассказывает Дмитрий Величко.– Но директор про это и слышать не хотел. Считал, что его посуда с розами, похожими на капусту, и так всегда продастся».
Торговый старт
На то, чтобы выстроить сбыт в национальных масштабах, много времени не потребовалось. За годы работы с Tefal СТР обзавелась широкой субдилерской сетью. Кроме Санкт-Петербурга и Москвы, фарфор стал поставляться в десять городов-миллионников. В начале 2002 года в продажу поступила первая коллекция «Фарфорового пути». Вскоре появились еще шесть.
За полгода месячный оборот проекта превысил $100 тыс. Причем до конца 2002 года его можно было удвоить – динамика обнадеживала. «Наша выручка по "Фарфоровому пути" в первый же месяц составила $5 тыс., спустя какое-то время выросла до $10 тыс. и продолжала увеличиваться»,– говорит Алла Савицкая, маркетолог московской оптовой фирмы «Астэн». А директор новосибирской торговой компании «Звезды общепита» Татьяна Абросимова вспоминает, что отдельные изделия СТР в ее городе очень быстро стали дефицитом: «Спрос оказался выше самых оптимистичных ожиданий».
Особые надежды СТР возлагала на торговые сети. В Петербурге, например, через них продается более 50% всей посуды. Первой сетью, где был представлен «Фарфоровый путь», стали питерские магазины «Максидом» – под торговлю посудой там выделялись самые большие площади (свыше 1000 кв. м). «Продукция СТР неплохо уходила,– рассказывает Ольга Махлина, курирующая направление хозтоваров "Максидома".– Несмотря на невысокое качество самого фарфора, декор был передовым. В России тогда так никто не делал».
Но базовое условие работы с большинством сетей –оперативность поставок. Быстро реагировать на заявки компания СТР могла, только имея поблизости участок обжига – чтобы наносить деколи на белый фарфор. Для этих целей СТР присмотрела небольшой питерский завод при бывшем отраслевом НИИ. Предприятие давно простаивало, но сохранило оборудование. СТР арендовала цех, наняла персонал и пригласила технолога с Сысертского фарфорового завода для наладки производства. «По нашим оценкам, этот участок мог пропускать от силы 10% общего товарооборота. Мы рассматривали его еще и как страховочную меру на случай перебоев с поставками готовой продукции из Богдановича»,– рассказывает господин Величко.
Дмитрий Величко надеялся, что его посуду оценят не только потребители, но и инвесторы
Ценные советы
Летом 2002 года СТР покинули трое менеджеров. Ушли именно те, кто занимался традиционными для СТР оптовыми направлениями. С этого момента весь финансовый и управленческий фокус переместился на «Фарфоровый путь». Дмитрий Величко решил привлечь к проекту инвестора. Потребность вовнешнем финансировании на данном этапе оценивалась в $100 тыс.
Разработку инвестиционного меморандума господин Величко доверил местной консалтинговой компании «Эккона», руководителей которой хорошо знал коммерческий директор СТР. Над документом работал ведущий консультант Валерий Пименов, он же рекомендовал господину Величко банк, где можно было брать кредиты, пока не найдется инвестор.
Витабанк, питерский банк средней руки, легко согласился выдать компании кредит под залог клиентского товарооборота, причем по среднерыночной ставке (26–28% годовых). Срок оборачиваемости средств в рамках проекта составлял от трех до пяти месяцев. К тому же спрос на фарфоровым рынке имеет ярко выраженную цикличность: приходится долго закупать впрок, чтобы быть готовым к осеннему всплеску продаж. С помощью банковских кредитов СТР могла финансировать свои хозяйственно-закупочные операции и поддерживать рост оборотов.
«Конечно, мы могли бы замедлить темпы и развиваться на собственные средства,– рассуждает господин Величко, вспоминая события двухлетней давности.– Но всегда находился кто-нибудь, кто толкал в спину. И это было проблемой. Консультант убеждал меня, что банк – это безопасно, а главное, временно. Мол, кредиты дадут нам подрасти. А уж там подтянется и инвестор».
Концерт по заявкам и без
К осени 2002 года СТР уже имела дилерских заявок на $200 тыс. Компания ждала последние партии посуды из Богдановича, чтобы во всеоружии встретить сезонные продажи.
Но тут начались проблемы с поставщиком. Дмитрий Величко не раз ездил на уральское предприятие, чтобы снимать растущее напряжение в отношениях с директором БФЗ. «Чем лучше шли наши дела, тем больше он раздражался. И я это чувствовал»,– говорит господин Величко. Тем не менее то, что случилось в сентябре 2002 года, застало менеджмент СТР врасплох.
На специализированной посудной выставке, проходившей в Москве, директор Богдановичского завода устроил скандал. Он заявил, что СТР торгует посудой его предприятия, выдавая ее за свою. «Деколь их, а форма-то наша. Значит, продукция смешанная»,– по-прежнему уверен Александр Клементьев. Но Елена Чугорина, патентный поверенный петербургского филиала юридической фирмы «Городисский и партнеры», считает подобную позицию необоснованной: «Это похоже на претензии производителя холста к художнику. Ценность изделиям придает именно оригинальный декор, но никак не наоборот».
Ценность изделиям из фарфора придает оригинальный декор
Интересно, что в какой-то момент на БФЗ принялись копировать орнаменты своего заказчика. Такая посуда под маркой завода успела поступить в продажу, но находилась в ней недолго. Елена Чугорина: «Это не просто сходство. Совпадали все существенные признаки рисунков. Мы тогда как раз работали над патентами господина Величко и защитой его авторских прав на коллекцию деколей. Поэтому фирма направила директору Богдановичского завода уведомительное письмо с просьбой не нарушать авторские права нашего клиента. К счастью, это возымело действие».
Хуже обстояло дело с поставками. Александр Клементьев был исполнен решимости «проучить» СТР за ее эффективность. В одностороннем порядке он пересмотрел условия договора с компанией. В результате месячная рассрочка платежа сменилась 100% предоплатой. Уже изготовленная партия товара, столь необходимая СТР в разгар сезона, застряла в Богдановиче. Текущая задолженность перед поставщиком составляла около $15 тыс. Столько же теперь БФЗ требовал вперед за новую партию посуды. Как назло, в это же время СТР возвращала банку очередной транш по кредиту в размере $70 тыс. Наконец, подходило время платить по счетам за летние поставки деколи и упаковки.
Компания резко пошла в минус, хотя с сентября по декабрь 2002 года Дмитрий Величко всеми способами старался восстановить хозяйственный цикл. В частности, СТР закупала белый богдановичский фарфор на вторичном рынке (у оптовиков) и декорировала его на собственном участке обжига. Это позволило частично высвободить склад и рассчитаться с поставщиками, но положения все равно не спасало. Отгруженные партии едва покрывали 30% спроса. Упущенную выгоду Дмитрий Величко оценивает в сотни тысяч долларов.
Вежливый отказ
Тем временем Дмитрий Величко продолжал ждать, когда «подтянется инвестор», обещанный Валерием Пименовым. Теперь глава СТР признает, что питал определенные иллюзии и излишне доверял консультантам. Ведь спустя полгода, прошедшие с начала поисков, так никто и не объявился. Комментарии «Экконы» сводились к незрелости инвестиционного рынка. Надо сказать, что Валерий Пименов не изменил своих взглядов и сегодня: «Я до сих пор в недоумении. С точки зрения привлекательности для инвестора "Фарфоровый путь" по всем параметрам был близок к идеальному проекту. Но никто из по меньшей мере десятка компаний, с которыми я вел переговоры, не проявил к нему интереса. Самое удивительное, что те же люди потом инвестировали в куда более рисковые предприятия. Рационально объяснить их поведение я не берусь».
Несговорчивые компании, с которыми общался господин Пименов, посудным бизнесом не занимались. Поэтому осенью 2002 года Дмитрий Величко решил предложить проект профильным инвесторам – причем на сей раз лично участвуя в переговорах. Приблизительно в это же время контрольный пакет Ломоносовского фарфорового завода (ЛФЗ) купила семья Цветковых (Николай Цветков является президентом «НИКойла»). Господин Величко встретился с новым директором предприятия Николаем Гордеевым, бывшим главой северо-западного филиала «НИКойла». Только что получивший назначение господин Гордеев усердно вникал в проблемы доставшегося ему хозяйства и был не готов к серьезным переговорам. Из других компаний наибольшую заинтересованность проявил Игорь Андреев, гендиректор «Юниопт». Эта крупная торговая фирма из Петербурга последовательно выстраивала фарфоровый холдинг и нуждалась в перспективном проекте. Но и здесь долгие консультации имели в итоге нулевой результат. «Я потерял уйму времени на переговоры,– говорит Дмитрий Величко.– Многим игрокам на рынке проект был интересен, поэтому они охотно шли на контакт. Но в конце концов все упиралось в деньги. У посудных фирм оборотных средств мало, а рисковать заемными никто не захотел».
Лебедь, банк и щука
К весне 2003 года истек срок кредитного договора с Витабанком. Общая сумма задолженности СТР составила около $230 тыс. В то же время стоимость товарных остатков оценивалась даже в большую сумму – порядка $270 тыс.
Несмотря на все потрясения, компании удалось сохранить персонал, логистику и 90% клиенткой базы. СТР по-прежнему могла отгружать товара на $100 тыс. в месяц. Другое дело, что склад был заполнен недоукомплектованной продукцией. Дмитрий Величко продолжал убеждать банк, что необходимо закупить недостающий фарфор. Это оживило бы сбыт, тем более что завод в Богдановиче пошел на уступку и уже просил только 50% предоплаты.
Но банку такой план не понравился. Втягиваться в чужой бизнес, чтобы обратить складские остатки в деньги, ему хотелось еще меньше. Поэтому разрешить сложную ситуацию руководство Витабанка попросило третьих лиц.
Это были две фирмы, также имевшие счета в Витабанке. Одна из компаний согласилась предоставить дополнительное обеспечение по непогашенному кредиту, а другая – просто посильное содействие. Обе стали пытаться «навести порядок» в фирме-должнике. По словам Дмитрия Величко, они ввели в управление своих менеджеров, имевших самое смутное представление о фарфоровом бизнесе. Да и цивилизованный бизнес в целом, видимо, был для них откровением. «Один сказал мне, что когда-то торговал водкой. Другой практики у него не было»,– вспоминает господин Величко.
Провозглашенная цель – возврат кредита любой ценой – на деле означала нещадную борьбу с издержками. В первую очередь это коснулось расходов на зарплату персоналу и аренду помещений. В итоге большинство сотрудников уволилось, а склад и офис СТР передислоцировали на территорию одной из упомянутыхкомпаний. Принятые меры за год только ухудшили положение. Многократно упал оборот СТР, и она «проела» большую часть активов. Прибегнув к помощи «кризис-менеджеров», банк смог вернуть менее 15% долга. Сергей Корольков, директор «Гиперзвука» (одна из дружественных Витабанку компаний) считает такие результаты работы с должником спорными: «Честное слово, лучше бы банк сам выкручивался».
Дежавю
Недавно Дмитрию Величко позвонили с Ломоносовского фарфорового завода: спустя полтора года Николай Гордеев предложил вернуться к теме возможного партнерства. На этот раз его вроде бы заинтересовал опыт господина Величко по освоению ниши посуды для среднего класса. «ЛФЗ испытывает острый дефицит специалистов и идей. Сейчас там кризис управления. Сам Гордеев производит впечатление здравомыслящего человека, но беда в том, что его бригада высокооплачиваемых менеджеров ничего не делает. Да и не знает, что надо делать»,– объясняет ход событий Михаил Харчевников, бывший директор по маркетингу ЛФЗ, проработавший на этом заводе 15 лет. Дмитрий Величко: «Гордеев вел со мной подробные разговоры о моем проекте и всякий раз настойчиво просил продолжать консультации. Мне задавали кучу вопросов, я даже предоставил маркетинговое исследование. Сначала речь шла о том, что моя фирма со всеми долгами может перейти под крыло ЛФЗ. Но потом планы в отношении меня резко изменились. Я даже не знаю, что думать. Похоже на обычный шпионаж, когда за чашку кофе и видимость участия от тебя пытаются получить ценные сведения».
Впрочем, на самом ЛФЗ все решительно отрицают. «Николай Гордеев официально не встречался и не вел переговоров с представителями СТР. К тому же наработки этой фирмы не представляют для нас интереса»,– сообщил СФ менеджер завода по связям с общественностью Олег Кривохижин.
Остановка в пути
Эксперты до сих пор считают «Фарфоровый путь» самым ярким событием на российском рынке посуды. «Настолько интересный проект был первым в своем роде. И мне жаль, что у ребят ничего не вышло»,– говорит Михаил Харчевников. Игорь Никулов, специалист компании–поставщика красок для керамической промышленности, считает, что проект явно форсировал развитие отрасли, пребывающей в затяжном упадке. С ним согласен директор питерской компании «Росдеколь» Сергей Третяк: «Более продуманного подхода я не встречал. Просто на нашем незрелом рынке "Фарфоровый путь" был слишком взрослым проектом. Возможно, в будущем ему повезет больше».
Сам Дмитрий Величко уверен, что затеянный им проект при желании легко реанимировать. Есть просчитанный маркетинг, знание технологий и обкатанный на рынке продукт. «Это как "Инвайт",– говорит господин Величко.– Только вместо воды добавляешь денег и получаешь экономический эффект».
|
