|
Последний и, кажется, единственный раз глава "Альфа-групп" Михаил Фридман дал развернутое интервью российской газете после дефолта. Уломал, говорит он, знакомый журналист, убеждая рассказать, как Альфа-банк устоял в кризисе 98-го. А вообще принцип Фридмана - отечественным газетам интервью не давать. Зарубежным изданиям он не отказывает, так как считает, что объективность в освещении событий там - на уровне генетики. А в российских СМИ такой культуры нет, уверен Фридман, - есть власть заказной информации. Противиться этому бизнесмен не в силах, но участвовать не желает. В то же время Фридман верит в доброкачественную эволюцию национального бизнеса. И тогда "Ведомости" спросили предпринимателя: разве газеты не часть общества, разве не видит он зарождения стандартов взвешенности и непредвзятости? И еще: не желает ли он поучаствовать в их утверждении? Фридман думал довольно долго, но все-таки согласился.
- Почему вы сделали своим коньком в РСПП судебную реформу?
- Распределение происходило достаточно произвольно. Каха Бендукидзе взял на себя налоги, другие - пенсионную реформу. "Альфа" сталкивается с вопросами судебной практики часто, но не думаю, что намного чаще остальных компаний. Может быть, просто мы более внимательно подходим к юридическим процедурам.
- Вы делали доклад в Кремле и предложили президенту России пять изменений в Арбитражно-процессуальный кодекс (АПК).
- Все они приняты в той или иной форме. Речь идет о поправках в законопроект об АПК, одобренный в первом чтении. Во-первых, мы договорились о том, что прокуратура должна выступать в защиту публичных интересов, не вмешиваясь в спор хозяйствующих субъектов. Во-вторых, условились об усилении роли третейских судов. В первоначальном варианте кодекса предполагалось, что практически любое решение третейского суда может быть объектом рассмотрения арбитражного. Теперь вместе с депутатами и администрацией президента мы решили, что необходимо четко регламентировать перечень оснований для вмешательства арбитражного суда. Очень лимитированный список. Во всех остальных случаях вердикт третейского суда пересмотру не подлежит. Третья поправка касалась участия в процессе людей исключительно с юридическим образованием. Так происходит сейчас, что, на наш взгляд, не вполне правильно. Ряд, к примеру, финансовых схем гораздо проще разобрать в арбитраже, пригласив финансиста: он точнее пояснит нюансы. Четвертая позиция связана с отводом судей и состава суда. В нынешнем варианте АПК отвод судьи осуществляется самим судьей. То есть он должен сам себя высечь. Совершенно нереально. Поэтому мы предложили отвод судьи делать составом суда, а отвод самого состава - коллегией. Такая иерархия была поддержана.
- Ключевая ваша поправка - перенести апелляцию сразу в кассационную инстанцию, минуя повторное рассмотрение дела коллегией арбитражного суда.
- Дело не в том, чтобы просто сократить пробег дела в судебном производстве. Сверхзадача - это разорвать между собой первую и вторую инстанции. Сейчас в любом региональном арбитражном суде находится одновременно первая инстанция и апелляционная коллегия. То есть это одни и те же судьи, которые, называясь по-разному, находятся между собой в постоянном контакте, подчиняются общему председателю суда. При таком положении, если вы обжаловали решение суда первой инстанции, вероятность его изменения в апелляционной коллегии очень мала. Во всяком случае, в больших и серьезных делах. К тому же региональные арбитражи находятся под очень сильным влиянием местных администраций. Примеров, когда региональные администрации использовали этот колоссальный рычаг для продавливания крупных материальных вопросов, масса. То, что произошло [в Кемерове с главой компании "МИКОМ" Михаилом] Живило, показательно. В сущности, первая инстанция становится на этом этапе окончательным приговором. Апелляция на нарушение ваших прав ничего не дает, и решение вступает в законную силу. Наша идея - вот в чем. В соответствии с АПК в России 82 арбитражных суда в 89 субъектах Федерации. А кассационных инстанций у нас всего 10, и они, как правило, находятся в крупных городах. Поэтому мы предложили перенести апелляцию прямо в кассационную инстанцию. Суд первой инстанции будет происходить там же, где сегодня, но для вступления решения в законную силу нужно рассмотреть апелляцию на межрегиональном уровне. Не важно, как будет называться эта инстанция, но в восьми случаях из 10 она территориально будет находиться в другом городе. Если даже где-то она совпадет, например в Москве, все равно московский арбитраж и федеральный окружной арбитраж сидят в разных зданиях, у них разные председатели суда. Это намного упрощает жизнь.
- Владимир Путин выслушал вас, а дальше?
- Идея разрыва между первой и второй инстанциями, на мой взгляд, обязательно будет отражена в АПК. Во-первых, президент ее принял. А во-вторых, все депутаты, с которыми я встречался, включая главу комитета по законодательству Павла Крашенинникова, заняли четкую позицию по этому поводу. Все понимают: если оставить все как есть, в России сохранятся целые зоны, закрытые для инвестиций. Без согласования с губернатором в регион не пробиться. У него в руках квартиры, машины и ремонт здания суда. Этого хватает для монополии на то, кому позволено инвестировать, а кому нет. Вот собственность Живило перераспределили на наших глазах, и все по решению судов. "Альфа", например, не может зарегистрировать в некоторых регионах филиалы или дочерние банки. Если не будет системы правосудия, которая адекватно защищает права бизнеса, ни о каких серьезных иностранных и даже российских инвестициях говорить невозможно.
- Ваш коллега по РСПП глава "Северстали" Алексей Мордашов в интервью "Ведомостям" рассыпался в похвалах президенту. Неужели Путин способен вникать в тысячи практических вопросов в широком спектре проблем?
- Я считаю, для нас и президента вредно, если мы будем все время рассказывать, что он разбирается во всем и понимает любые нюансы в любой профессиональной сфере. По-моему, главное достоинство Путина состоит в том, что он вполне адекватный человек: в чем-то разбирается достаточно профессионально, а если вопрос не по профилю, он делегирует полномочия людям, знающим этот предмет. Президента достаточно часто вовлекают в решение проблем экономики. Но он в принципе старается не делать что-то через голову правительства. Он максимально дает возможность институтам власти, которые ответственны за решение данной проблемы, выработать собственный подход к делу. А в идею сверхсильной личности я не верю.
- А разве в "Альфе" вы в ином качестве?
- Я не способен в одиночку переварить все и принять абсолютно правильное решение. Поэтому спокойно передаю право решения специалистам.
- Какова капитализация "Альфа-групп"?
- Вопрос достаточно сложный. В ряде компаний мы совладельцы с другими акционерами. Капитализация "Альфа-групп" включает порой только долю общей капитализации. Поэтому цифру, отражающую реальное положение вещей, назвать трудно. Правильнее говорить не о капитализации группы, потому что группа - это нечто виртуальное. Люди ассоциируют с нами вполне определенные компании - ТНК, "Альфа-Эко", Альфа-банк, "Перекресток". Об их капитализации судить легче: бизнес-единицы четко позиционированы, у них более ясные стратегии. Вообще капитализация - подвижная вещь. Даже в течение 2001 года наша группа уже сделала несколько приобретений, а что-то продала.
- Но какое-то аудиторское заключение у вас есть?
- Да, за 1999 г. капитализация около $800 млн. За 2000 г. аудит еще не готов, но думаю, что это $1,5 - 2 млрд.
- А годовой оборот группы?
- В разных компаниях по-разному понимают, что это такое. Например, банк оборотами не характеризуется, хотя ежедневные операции здесь исчисляются миллиардами. У принадлежащей нам торговой компании Crown оборот $5 - 6 млрд, и у ТНК примерно столько же, но это совершенно разные обороты. Потому что оборотом торговой компании в принципе считается не поступление денег на счет, а сумма маржи. Грубо говоря, мы можем ежедневно совершать десятки операций, покупая на 100 млн и продавая за 100 млн. Таким образом оборот растет, а маржа на выходе - ноль. А вот $6 млрд ТНК - совершенно другая цифра. Это производство - от добычи сырья из недр до реализации конечного продукта. Если оба проекта сложить арифметически, то у нас 10 - 12 млрд, но на самом деле это совершенно разные обороты. Универсальной характеристики не существует, в каждом бизнесе свой критерий. У мобильных телефонистов есть такой параметр - количество подписчиков, который в большей степени характеризует работу компании. В телекоммуникациях - это операционная прибыль. Поэтому мне в голову не приходило, например, спрашивать, какой оборот у "ВымпелКома".
- Вы упомянули Crown. Почему сорвалась сделка по приобретению ею торговой компании Marc Rich? Ведь в этом случае у "Альфы" открылся бы доступ к нигерийской нефти, металлургическим рынкам Европы и Северной Америки. А совокупный оборот составил бы, по оценкам экспертов, $13 млрд в год.
- Не состоялась сделка по банальной причине - не договорились о цене. Мы предлагали некую формулу цены, которую в Marc Rich изначально утвердили: значение их капитала по аудиту. Когда он был закончен, наша оценка показалась им консервативной. Но компания объективно находится в достаточно тяжелом состоянии, прежде всего в силу политических причин.
- Вы имеете в виду плохую репутацию основателя компании Марка Рича - неплатежи налогов, незаконная покупка нефти в Иране?
- Скандалы оказывают заметное влияние на ситуацию в компании. Кроме того, сам он уже человек пожилой и здоровье не самое блестящее. Впрочем, мы ведем сейчас переговоры с ключевыми фигурами в Marc Rich. И думаю, найдем варианты привлечения. В принципе, главный капитал торговой компании - квалифицированные сотрудники, больше там покупать нечего.
- Какую роль в банковской стратегии "Альфы" играет приобретение амстердамской дочки СБС-Агро? Считается, что это единственный частный российский банк в странах ЕС и это позволит вам открывать филиалы по всему ЕС.
- Теоретически да, хотя не думаю, что развитие филиальной сети в Европе будет для нас в ближайшее время приоритетом. В покупке есть две составляющие. Наличие филиала в ЕС упрощает и увеличивает [денежные] лимиты на Альфа-банк. Второй тактический выигрыш - это комплексный сервис для российских компаний, у которых в собственности есть иностранные компании. К примеру, "СИБУРу" и "ЛУКОЙЛу" было бы гораздо проще осуществлять операции своих филиалов за рубежом через европейские банки с российскими корнями. Что касается стратегии, то присутствие в ЕС, мировом банковском сообществе - это ключевой фактор для привлечения инвестиций в наши проекты в России. В этом смысле мы не ограничились Голландией. Нами получена лицензия в Лондоне на проведение брокерских операций, такую же лицензию получили в США.
- Руководитель МДМ-банка Андрей Мельниченко в интервью "Эксперту" заявил, что Альфа-банк проигрывает в конкурентной борьбе: если посчитать рентабельность активов и капитала по международным стандартам, у МДМ она выше.
- Нам не кажется, что мы проигрываем. Альфа-банк гораздо более диверсифицирован. МДМ - нормальный банк, они хорошо работают. У них апробированный временем подход, они пытаются сконцентрировать ограниченное количество крупных клиентов. Мы стараемся быть универсальным банком. Безусловно, технологически это намного сложнее. Ориентация на узкий круг крупных клиентов - не изобретение МДМ, похожей стратегии придерживался в свое время ОНЭКСИМбанк. Мне кажется, что ставка на достаточно тесные контакты с властью, работа с Минатомом, таможней несовременна.
- Связями с властью вас бог тоже не обидел.
- Не обидел. Но вы не сможете назвать ни одного государственного клиента у нас в банке. Мы помним, какие скандалы были вокруг "ОНЭКСИМа" из-за обслуживания таможенных счетов. Сейчас МДМ, купив банк "Петровский", насколько я понимаю, начинает активные игры вокруг Пенсионного фонда. Без скандала тут вряд ли обойдется. Нам не очень нравится, когда рычаг отношений с государством используют для усиления позиций в конкурентной борьбе. Но в принципе мы к этому относимся равнодушно. Потому что в истории "Альфы" - к счастью ли, к сожаленью - таких подарков судьбы особенно не было.
- Но вы тоже мелькали в уполномоченных - с той же таможней, фондом льготного кредитования аграриев.
- Безусловно, работали, но в несравнимых с "ОНЭКСИМом" или СБС-Агро масштабах. Мы и с Пенсионным фондом будем работать, и с Минатомом. Мы против, когда госресурсы монополизируют. В любом государственном пироге должно участвовать какое-то количество лидирующих национальных банков. Это и для государственных структур более надежно. Это и более здоровая ситуация для самого банка.
- А как насчет проигрыша МДМ по рентабельности активов и капитала?
- Я не готовился к заочной полемике с Мельниченко. Если хотите, могу посчитать по международным стандартам. Но если считать строго таким образом, то доходность на капитал у Deutsche Bank, мне кажется, будет ниже, чем у Альфа-банка. И какой после этого вы сделаете вывод? Зато в Deutsche Bank валовая прибыль существенно выше. То же самое в сравнении МДМ с Альфа-банком: у нас масса прибыли намного выше. У нас только корпоративных клиентов около 100 000 - на два порядка больше, чем у МДМ, и активы за счет частных лиц гораздо более диверсифицированны.
- Некоторые сделки группы со стороны кажутся бессистемными. В чем состоит стратегия "Альфы"?
- У нас достаточно стройная система управления. Мы контролируем свои дочерние предприятия. Мы не рассматриваем себя как профессионалов в той или иной области. Мы не банкиры, не нефтяники, не телекоммуникационщики - мы инвесторы. Мы вкладываем в проекты и выходим из них, если считаем, что это правильные время, место и цена. Мы уверены, что в какой-то момент выйдем из нефтяных и банковских активов и, возможно, будем вкладывать в другие активы. Для нас не было бизнеса, который мы считали бы исконно нашим и которым готовы всю жизнь заниматься. Конечно, есть проекты долгосрочные. Например, в банковском бизнесе хорошее по цене предложение от покупателей поступит не так скоро. Нефтяной бизнес станет предметом пристального интереса крупных игроков в течение пяти лет. Но какие-то наши бизнесы уже нашли новых партнеров.
- Что вы продали?
- В свое время мы купили кондитерскую фабрику "Большевик" за $1 млн, а через два года продали ее французской группе Danone где-то за $30 млн и считаем, что фабрика в хороших руках. Мы привели в порядок Борский стекольный завод, а потом продали его самому крупному в мире производителю стекла - японско-бельгийскому концерну Asahi Glass Group. Мы реструктурировали завод "Саратовстекло", устроили там нормальный менеджмент и сейчас ведем активные переговоры о продаже с двумя международными игроками. Мы покупали процентов 25 цементной промышленности России, называлось "Альфа-цемент". Позднее уступили все самому крупному в мире производителю цемента - швейцарской компании Holderbank. Мы владельцы крупнейшего фармацевтического предприятия "Акрихин" в Подмосковье. Оно сегодня работает как часы: добротный персонал, международная отчетность, хорошая прибыль. Мы не профессионалы фармацевтики и понимаем, что самостоятельно эту отрасль не разовьем. Поэтому собираемся в ближайшее время, если позволят рыночные условия, выйти из этого бизнеса, отдав "Акрихин" в хорошие руки. Вот так мы видим нашу миссию: купив компанию, установить в ней правила жизни, близкие и понятные для потенциальных инвесторов, прежде всего западных, и на каком-то этапе продать актив. Принести больше в эту компанию мы не можем. Если даже говорить о нефтянке, я убежден, что ни одна российская компания без стратегических альянсов с западными игроками не сможет достичь в долгосрочной перспективе мирового уровня производства.
- Ваше приобретение Golden Telecom и "ВымпелКома" - это долгосрочное вхождение в телекоммуникационный бизнес или политика диверсификации?
- И то и другое. В составе группы в основном традиционные отрасли и торговля. С этой точки зрения покупка выступает как диверсификация. С другой стороны, приобретение Golden Telecom и "ВымпелКома" демонстрирует новый подход. Прежде всего это публичные компании. Здесь иная сфера деятельности - хайтек - и совершенно другие отношения с акционерами. Очень сильно в компаниях присутствие западных партнеров, но наличие опытного российского партнера, мне кажется, может резко улучшить ситуацию в них. Более эффективный иностранный менеджмент, опирающийся на русский персонал, и в то же время западные технологии и финансовый подход способны привести к успеху. Показательно, что цена акций после покупки компаний пошла вверх достаточно сильно.
- Сделки "Альфы" отличаются масштабностью. За 43,8% акций Golden Telecom вы выложили $110 млн. Как у вас считают риски?
- Если проводить аналогию с политическими системами, то большинство российских корпораций построены как монархии: все решения, как правило, принимаются одним человеком. Нашу систему управления отличает фактор коллегиальности. Хотя подозреваю, что в общественном сознании представление об "Альфе" иное. Например, считается, что банком руководит Петр Авен. Он действительно один из ключевых игроков, но, если говорить о внутренней жизни банка, здесь гораздо больше решений остается за Алексом Кнастером, который широкой публике не очень известен. Наша система принятия решений гораздо более парламентская, у нас достаточно много органов, которые имеют вес в голосовании и согласованиях. Общая устойчивость группы складывается из минимизации рисков при обсуждении каждой сделки. В этом плане я пытаюсь не столько брать на себя решения, сколько координировать правильное распределение полномочий между различными институтами внутри системы.
- Когда вы говорите о коллегиальности, сколько это человек?
- В разных местах по-разному. Приведу пример. У нас более или менее благоприятная ситуация с возвратом кредитов. Не потому, что мы абсолютно знаем своих заемщиков - их слишком большое число, - а потому, что я не вмешиваюсь в этот процесс. Есть формальные правила выдачи кредитов. Есть кредитный комитет из 10 человек, на котором нужно набрать не менее двух третей голосов "за". Примерно такая же, но многоступенчатая схема действует при выделении инвестиций. Конечно, я обладаю какими-то правами, но, если я волевым образом вторгнусь в систему, это будет нарушением всех правил игры, которые мы формируем уже более 10 лет.
- Каковы ваши планы в отношении "СИДАНКО"? За сколько ТНК приобрела офшорную компанию Kantupan, которой принадлежит пакет акций "СИДАНКО"?
- Сумма является коммерческой тайной. Что касается планов, то мы хотим создать мощную компанию, которая была бы интересным партнером для западных компаний. Мы намерены завершить сделку по слиянию "Черногорнефти" и "СИДАНКО", чтобы затем получить контрольный пакет. Это не означает, что мы сами будем управлять. Лучше, чтобы это делала BP. А в результате появилась бы компания с добычей более 50 млн т - вторая-третья в России.
- Вы целиком купили Kantupan или только его долю 40,3% в "СИДАНКО"?
- Я бы не хотел отвечать подробно. Это не имеет отношения к сути процесса.
- А есть ли намерение выкупить долю "Интерроса" в "СИДАНКО"?
- Мы не видим никаких проблем в партнерстве с "Интерросом" - если права всех акционеров будут должным образом защищены. Мы считаем, что BP, выполняя функцию менеджмента, своим именем, опытом, профессионализмом гарантирует защиту таких прав. Мы найдем, надеюсь, формы взаимосуществования, чтобы все чувствовали себя комфортно. Если "Интеррос" захочет продать свою долю, это тоже предмет для дискуссии.
- На каких условиях произошло примирение акционеров ТНК с менеджментом "Славнефти"? Как вы считаете, в ближайшее время будут перемены в руководстве компании?
- Я не знаю, будут ли перемены в руководстве, - это зависит от государства. Что касается примирения, то камнем преткновения было наше участие в совете директоров. Мы представляли достаточно большие блоки акций в "Мегионнефтегазе", Ярославском НПЗ и самой "Славнефти". Сейчас все стороны согласились, что права акционеров священны независимо от отношений между ними. Наши представители вошли в советы директоров, принимают участие в работе компании, голосуют. Мы не претендуем на какие-то специальные функции, поэтому не вижу причин для недовольства нами как партнерами со стороны руководства "Славнефти".
- Как вы воспринимаете перемены в "Газпроме"? Насколько долгосрочен ваш интерес к газовому биз- несу?
- Естественно, перемены в "Газпроме" приведут к формированию новой политики. Но для нас интерес к газовым активам связан, прежде всего, с тем, что нефть и газ в мире - это единый бизнес. Любая большая нефтяная компания сегодня старается поддерживать в обоих направлениях правильный баланс. Грубо говоря, компания, обладающая нефтяными и газовыми активами, при одном и том же эквиваленте добычи и переработки в глазах инвесторов выглядит более привлекательной. Отсюда наш интерес. Я уверен, что газовый рынок будет демонополизирован - это исторически неизбежно. Новое руководство [ "Газпрома"] в этом плане совершенно адекватно все воспринимает. А мы стараемся быть в данной ситуации более активными и дальнозоркими.
- ТНК и "Сибнефть" договорились о принципах раздела активов "ОНАКО". Однако конкретная схема так и не согласована.
- Мы никогда не договаривались разделять активы. Речь шла о разделе полномочий в рамках существующих пропорций акционерного капитала. Как владельцы 67% , мы обладаем ровно таким объемом прав и на большее не претендуем. Мы договорились о переходе на единую акцию в "ОНАКО". И хочу сказать, что отношения с "Сибнефтью" - это пример цивилизованных отношений. Несмотря на массу прогнозов о кровавой бойне, мы конструктивно работаем. Думаю, все мы растем и наши отношения, в принципе, приближаются к мировым стандартам бизнеса.
- А велись ли переговоры о выкупе доли "Сибнефти" в "ОНАКО"?
- Мы никогда этого не планировали, а они не предлагали. Мы пришли к выводу, что лучше жить совместно, и об этом не жалеем. Вместе с тем всегда существует возможность выхода из нефтяного бизнеса. Мы выходим из любого нашего бизнеса. Это вопрос цены и покупателя. Бизнес - рациональная вещь, он не терпит эмоциональных порывов, за них очень жестко наказывают. Если тебе предлагают правильную цену и условия, ты должен соглашаться. Но если ты продал в неправильные руки, это отражается на твоей репутации. А репутация в конечном итоге влияет на бизнес. Я хочу сказать, что "Сибнефть", наверное, готова продать [долю в "ОНАКО"]. Другое дело, что они сейчас не найдут правильного покупателя. Внутренний не обладает достаточным финансовым потенциалом, а внешний - готовностью вести в России бизнес такого масштаба и рисков.
- Глава "ЮКОСа" Михаил Ходорковский недавно сказал в интервью "Ведомостям", что теперь лидеры российского бизнеса работают друг с другом иначе, чем пять лет назад: если уж он о чем-то договорился с Фридманом, так и будет. Правда ли, что среди крупных бизнесменов больше взаимного доверия? Что изменилось за последние годы в российской манере ведения бизнеса?
- Что касается "Альфы", мы серьезной эволюции с этой точки зрения не претерпели. Мы никогда не считали себя свободными от обязательств и старались их выполнять. Даже в 1998 г. мы никого не кидали. Я бы сказал, что это связано с воспитанием и мировоззрением людей, которые работают в нашей группе. Что касается бизнеса в целом, то здесь более мозаичная картина. Прежде люди считали, что не выполнять обязательства абсолютно ненаказуемо - не в смысле легальных процедур, а с точки зрения далекоидущих последствий. Сейчас выяснилось, что мир очень ограничен, информационные коммуникации настолько эффективны, что практически обо всем, чем ты занимаешься, очень быстро узнают. За всеми тянется шлейф отношений, репутаций. Это начинает активно влиять на бизнес-позицию той или иной структуры. Постепенно российский бизнес начинает понимать, что репутация - не пустой звук, это фактор влияния на текущий бизнес. Я бы не сказал, что произошли коренные изменения, но положительная тенденция просматривается. В 1998 г. , когда произошел кризис, многие пытались передвинуть активы в бридж-банки. Один из "передвинувших" банкиров сказал мне: "Вы стремитесь сохранить репутацию, а мы пытаемся сохранить деньги - посмотрим, кто выиграет". Ответ на это в России до конца еще не дан. На уровне основных инстинктов и принципов жизни идея приоритета репутации над деньгами в бизнес-сообществе еще не возобладала.
|
