|
В рейтинге самых влиятельных предпринимателей «Ко» (последнюю публикацию см. № 28 – 29 от 22 июля 2002 г.) Михаил Ходорковский демонстрирует только положительную динамику: его позиция от квартала к кварталу, как и рыночная капитализация его компании, только растет. В интервью «Ко» самый рассудочный олигарх рассказывает об обстоятельствах своего превращения из акулы дикого капитализма в «золотого мальчика» российской буржуазии.
«Ко»: Сейчас ЮКОС является лидером по показателю рыночной капитализации в российской нефтянке. Насколько известно, это стало результатом двухлетней программы, реализованной компанией. Какие события предшествовали принятию такой программы?
М.Б.Х.: Сейчас можно еще услышать, что компания нам досталась очень дешево – 78% за $450 млн. Правда, при этом как-то забылось, что вторая часть ЮКОСа – ВНК – обошлась нам с учетом последнего аукциона в $1,4 млрд – $1,5 млрд, то есть итого ЮКОС стоил около $2 млрд. Когда в 1996 году мы пришли в компанию, она по факту находилась в предбанкротном состоянии: долги составляли порядка $3 млрд, рабочим не платили зарплату по полгода. Поэтому все стартовые действия были антикризисными. Едва только компания после этих антикризисных мер стала входить в более-менее благополучное состояние, разразился кризис 1998 года и одновременно на нас напал миллиардер Дарт. Мы очень решительно среагировали на это нападение.
«Ко»: У вас была возможность выбора другой модели поведения?
М.Б.Х.: Я перешел в состояние войны после того, как был использован весь запас переговорного потенциала. В начале 90-х я вообще считал, что лучший выход из любой ситуации – это открытая борьба, в которой должен победить сильнейший. Сейчас я склоняюсь к тому, что лучший выход даже в том случае, когда имеешь дело с заведомо более слабым соперником, – это переговоры. Часть коллег к этому выводу еще не пришли и пытаются сразу атаковать. Но я считаю, что выбор есть всегда.
«Ко»: А на какой период приходится пик вашей личной агрессивности?
М.Б.Х.: Это был не пик, а скорее плато агрессивности. Примерно с 1991 по 1995 год по нисходящей.
К слову, борьба с Дартом завершилась именно переговорами. К нам как раз пришел новый финансовый директор Мишель Сублен. Он, как свежий человек, сказал: «Может быть, поставим в войне точку и еще раз попробуем договориться?» Неожиданно для меня оказалось, что наши противники к такому разговору готовы. Собственно, только в 1999 году, когда Дарт ушел из компании, мы занялись ее нормальным развитием. При этом тот опыт, который мы приобрели в процессе полуторалетней борьбы, заставил нас глубже понять проблемы корпоративного управления. Многие простые истины, до которых наши коллеги доходят только сейчас, стали для нас очевидными после десятков судебных разбирательств гораздо раньше.
«Ко»: То есть не было бы счастья, да несчастье помогло?
М.Б.Х.: Надо уметь извлекать позитивный опыт в любых ситуациях.
«Я не из «нефти»
«Ко»: В 1996 – 1997 годах вы заявляли, что видите будущее ЮКОСа как вертикально интегрированного нефтехимического холдинга. Однако затем вы отказались от этой программы. Что послужило причиной изменения стратегии?
М.Б.Х.: Развитие в будущем нефтехимической компоненты ЮКОСа я не исключаю до сих пор. В какой-то момент это может стать интересным. Но в 1996 году я недооценивал, с одной стороны, те сложности, а с другой – тот потенциал, который скрыт в нормализации базовой работы собственно нефтяной компании, то есть в разведке и добыче нефти, ее переработке и сбыте. У этих составляющих оказался настолько большой резерв, что до дальнейших шагов в этой цепочке – а именно до добычи газа, производства электроэнергии и развития нефтехимии – у нас руки доходят только сейчас.
«Ко»: ЮКОС первым в российской нефтяной отрасли отделил добычу от переработки и сбыта. Это способствовало достижению компанией отличных финансовых результатов. Почему другие российские компании так долго не шли по этому пути?
М.Б.Х.: Мне было проще: я не из «нефти», и жесткие шаги в целом давались мне легче, чем моим более опытным в то время коллегам. Наиболее существенным для достижения результатов было даже не отделение сбыта и переработки от добычи, а выделение сервисных подразделений. Это был очень тяжелый момент, поскольку приходилось резать по живому. Ведь основная численность российских нефтяных компаний была сосредоточена в сервисах. Если бы не кризис 1998 года, то мне тогда вряд ли хватило бы смелости сделать такие резкие шаги. Рад, что другие российские компании сейчас двигаются в том же направлении, хотя особого откровения в этом не вижу – все мировые компании сделали это давно.
«Ко»: Некоторое время назад некоторые инвестиционные компании изменили рекомендации по акциям ЮКОСа с Buy на Hold. Между тем представители компании полагают, что резерв для роста курса еще имеется. На чем основан этот оптимизм? До каких пределов могут вырасти акции ЮКОСа?
М.Б.Х.: Что касается курса акций своей компании, то я не могу давать никаких рекомендаций. Если же говорить об отрасли в целом, то я верю в такой фундаментальный показатель, как отношение прибыли к капитализации. Для компаний развитых стран этот показатель составляет 20 – 25, то есть компания стоит столько, сколько прибыли она может принести за 20 – 25 лет. В развивающихся странах этот коэффициент составляет 10 – 12. Для нашей компании, если мы возьмем прошлогодние показатели прибыли и отнесем их к сегодняшней капитализации, то коэффициент будет порядка семи. Вот, собственно говоря, все цифры, которыми руководствуются аналитики.
«Ко»: Какие ограничения на вас как на топ-менеджера публичной компании накладывает новое, прозрачное положение ЮКОСа? Чего вы не можете сделать сегодня по сравнению с тем временем, когда компания была открытым только по российским нормам обществом? От чего еще придется отказаться в будущем, когда ЮКОС разместит ADR третьего уровня?
М.Б.Х.: Многие операции, в частности связанные с налоговым планированием, которые были возможны тогда, когда компания была прозрачна только по российским законам, делаются невозможными, когда компания прозрачна по международным стандартам. Очень существенным является необходимость получения одобрения независимого совета директоров на совершение сделок. Это, конечно, имеет и свои минусы, поскольку замедляет процесс принятия решений и создает возможности для утечки информации к конкурентам. Но есть и плюсы, потому что, готовясь к защите своей позиции перед советом директоров, ты многократно ее обдумываешь. При этом директора, являясь независимыми и опытными людьми, способны заметить те проблемы, которые персонал компании либо не заметил, либо предпочел не замечать.
Когда мы выйдем с ADR третьего уровня, у нас возникнут проблемы с информационной открытостью... Боюсь, что она в глазах российских журналистов превратится в информационную закрытость. Американской комиссией по ценным бумагам и биржам очень широко трактуется понятие «манипулирование рынком». На большинство вопросов наподобие предыдущего, на которые сегодня мы открыто отвечаем, завтра мы ответить не сможем. Я уже получил замечание от юристов, когда наши менеджеры выступали перед собственными сотрудниками в поселке нефтедобытчиков далеко от Москвы. В аудитории были представители и местной прессы. Они тут же пересказали услышанное в местных Интернет-изданиях, откуда информация была почерпнута федеральными СМИ, затем информация ушла на Запад, и в итоге юристы были очень недовольны.
Последний пример: нам пришлось раскрыть имена крупных акционеров. Это существенно повлияло на образ жизни этих людей. Они теперь широко известны, и у них много проблем, включая в том числе и чисто семейные. Далеко не у каждого из них жена и дети оказались подготовленными к жизни с постоянной охраной
«Для Бориса Николаевича мы были детьми»
«Ко»: Если бы только от вас зависело, раскрывать или не раскрывать информацию о собственниках ЮКОСа, если бы этот шаг не диктовался деловыми соображениями, то как бы вы поступили?
М.Б.Х.: Я лично спокойно отношусь к теме полного раскрытия информации, потому что много лет руковожу крупной компанией и привык существовать с охраной. Меня не беспокоит и обостренное внимание прессы. Но для остальных собственников компании ситуация оказалась совершенно новой.
Если бы я не видел экономического, политического, общественного (который в конечном итоге для нас трансформируется в экономический) эффекта от этого шага, то я бы никогда на это не пошел. Зачем? Гордиться, что у тебя сколько-то экспертных миллиардов?
«Ко»: В чем заключается политический эффект от раскрытия внутри России? Понятно, что на Западе это повышает шансы компании, но внутри страны…
М.Б.Х.: Когда я говорю про позитивный эффект от этой акции, то имею в виду в основном Запад. Внутренний эффект выражается в традиционной реакции неадекватных чиновников: знаем, на народных запасах «срубили» миллиарды... Народные запасы, когда их продает государство, стоят в аукционной продаже $1 за тонну. Это значит, что в случае с ЮКОСом государство за все запасы больше $1,6 млрд по сегодняшней аукционной цене выручить не могло в принципе (а мы за компанию, если помните, заплатили $2 млрд). Эти же запасы в составе частной компании стоят до $15 за тонну – если рассчитывать по нашей текущей капитализации. Запасы в другой известной компании, не такой, скажем, публичной и не так хорошо управляемой, стоят половину, а то и треть от наших.
Но, с другой стороны, прогресс в общественном восприятии богатства очевиден. Я помню, что, когда Артем Тарасов рассказал про свою зарплату, была истерика, закон о кооперации хотели отменить. Сейчас реакция была уже более здоровая.
Смешно слышать, когда кто-то говорит, что все наши помыслы сводятся только к тому, чтобы загрести что-то из бюджета. Особенно весело было, когда мне сказали, что мы пришли в Эвенкию, чтобы ограбить ее бюджет. В этом смысле раскрытие информации о моем финансовом состоянии является абсолютно позитивным. Это уменьшит число людей, считающих, что основной целью моей жизни является приумножение личного богатства.
«Ко»: Вам не привыкать контактировать с чиновниками. Вы находите в них позитивные изменения или только прежнюю болезненную реакцию на миллиардное состояние?
М.Б.Х.: На сегодняшний день мы имеем наиболее либеральное и вместе с тем профессиональное правительство из всех, которые были. Даже когда мы с ним спорим, то говорим на одном языке. Если сравнивать на более высоком – президентском – уровне, то я хорошо помню, что для Бориса Николаевича мы были в значительной мере детьми, которых он опекал, но к которым редко прислушивался. Для Владимира Владимировича в области экономики мы являемся контрагентами. Это не означает, что он с нами во всем соглашается. Это означает, что нашу аргументацию он, во-первых, считает необходимым выслушивать, а во-вторых, не отвергает на том лишь основании, что она исходит от нас. Это намного более прагматичный подход.
«Ко»: Вам не кажется двусмысленным термин «контрагенты» по отношению к президенту? Для характеристики отношений вас и ваших коллег по РСПП с президентом скорее уместен будет термин «эксперты»…
М.Б.Х.: Не согласен. Нельзя в демократической стране рассматривать лидеров партий как экспертов по политике, а руководителей компаний – как экспертов по экономике. Мы представляем значительную часть экономики, интересы которой отстаивает правительство. А мы сами отстаиваем интересы своих акционеров и сотрудников. Первых у нас более 46 000, вторых – более 110 000. А наши акционеры и сотрудники являются неотъемлемой частью того самого общества, на службе которого и состоит президент. Это нормальное состояние современного демократического государства.
«Свободу дают только деньги»
«Ко»: Московские рекрутеры называют ЮКОС в числе наиболее привлекательных работодателей. Чем, на ваш взгляд, привлекательна компания (высокая компенсация, социальная защищенность, карьерные перспективы, психологический климат) в качестве места работы?
М.Б.Х.: Мы считаем, что люди должны работать не за социальные блага, а за зарплату. Поэтому у нас количество социальных благ минимально. Мы их предоставляем только в тех случаях, когда нет рыночной возможности приобрести эти блага за деньги. Например, если рядом нет столовой, мы будем держать в здании свою столовую, но как только появится возможность эту столовую передать на подряд внешней структуре, то мы немедленно это сделаем. Мы предпочитаем компенсировать отсутствие благ высокой зарплатой, поскольку считаем, что главное, что есть у человека, – это свобода, а деньги составляют материальную базу свободы. Если человека связывать социальными благами, то это уже несвобода.
«Ко»: А как ЮКОС выглядит в плане зарплаты на фоне компаний-конкурентов?
М.Б.Х.: Стараемся держаться на среднем уровне. Наши люди должны получать не меньше, чем у конкурентов, но мы не стремимся предоставить нерыночно высокую зарплату.
Я считаю очень важным то, как серьезно мы относимся к обучению персонала. Каждый сотрудник центрального офиса как минимум раз в год проходит обучение, а любой сотрудник компании – как минимум один раз в два года. С точки зрения обучения мы в отрасли лидируем.
Мы серьезно смотрим на продвижение людей. Хотя как всякая нефтяная компания, ориентированная на «крупноблочное» производство, мы не должны иметь слишком большую долю высококвалифицированного персонала. Она должна быть достаточной, но, конечно, не на уровне компаний высокотехнологичного сектора.
Следствием всего этого является низкая текучесть кадров. Впрочем, текучесть не должна быть слишком низкой или высокой, она должна быть оптимальной. Текучесть в районе 7 – 10% в год мы считаем оптимальной сменяемостью кадров.
Если говорить о климате, то я считаю, что нас отличает вестернизированный климат – уважительно-расслабленный. У нас нет жесткой иерархичности, которая привычна в нефтяном бизнесе. Мы считаем, что наш климат приемлем даже с учетом того, что взрыво- и пожароопасное производство требует жесткой дисциплины.
Когда люди ищут вестернизированную компанию, они идут к нам. Поэтому западные специалисты у нас приживаются легче, чем где бы то ни было в России. Кстати, то, что компания делает с точки зрения прозрачности, позволяет всем специалистам – и иностранным, и российским – повышать собственную капитализацию.
«Ко»: Сколько сейчас в компании иностранных специалистов и каковы причины их мотивации при выборе ЮКОСа?
М.Б.Х.: Несколько десятков. Часть из них работают в штате, часть – на условиях секондмента. Они заняты во всех видах деятельности компании, начиная от производства и заканчивая сбытом, финансами, кадрами, даже связями с общественностью.
Наша рекрутерская задача по топ-менеджерам состоит в том, чтобы брать на работу людей, которых мы могли бы рассматривать как входящих в десятку мировых экспертов.
«Ко»: В связи с тем, что ЮКОС работает в различных сферах (добыча, переработка) и различных регионах страны, сталкивается ли компания с проблемой разного профессионального и регионального менталитета кадров? Что предпринимается для приведения разных настроений персонала к одному знаменателю?
М.Б.Х.: Большая проблема связана с тем, что исторически мобильность рабочей силы в нашей стране невысока. Отчасти нам с этим позволяет бороться программа внутренней ротации, но только отчасти. Надеюсь, что со временем мы добьемся того, что люди не будут бояться переезжать из региона в регион и будут привозить с собой корпоративный менталитет, а не местечковый.
Напряженности между добытчиками и переработчиками я сейчас не чувствую. Дискуссий образца 1996 – 1997 годов со взаимными обвинениями между добычей и переработкой не было уже давно.
«Если вы не создаете среду, то вам машут рукой»
«Ко»: Какие явления в российской предпринимательской среде в последнее время импонируют вам, а какие вас больше всего тревожат?
М.Б.Х.: Мне нравится, что происходит постепенная консолидация российской предпринимательской среды. Я эту среду рассматриваю как тот самый средний класс, которого мы так долго ждем.
Вот смотрите: развитие производительных сил в мире за последние 20 – 30 лет привело к тому, что расстояние между предпринимательской идеей и продуктом сократилось до минимума. Основную стоимость создают предпринимательские мозги, остальное – вторично. В этом разница между индустриальным и постиндустриальным обществом, между нашим ВВП в $900 млрд (с учетом паритета покупательной способности) и американским ВВП в $11 трлн.
Еще мне импонирует ускоряющийся процесс формирования все более высоких этических принципов внутри предпринимательской среды и проекция этих принципов на общество и государство. Родители перестают пугать новыми русскими детей, а это позволяет рассчитывать, что следующее поколение пополнит собой ряды предпринимателей и наша страна от этого станет намного более комфортной и богатой.
Объективно мы заинтересованы в том, чтобы Россия в мировом сообществе воспринималась как успешная. В этом случае растет страновой кредитный рейтинг, растет инвестиционная привлекательность, растет капитализация национальных компаний и вместе с ними растет и финансовое состояние наших акционеров и наших сотрудников.
Что расстраивает, так это тот факт, что наши предприниматели не до конца понимают жесткую связь между либеральной экономикой и гражданским обществом. Они по-прежнему считают, что можно жить в недемократическом обществе с либеральной экономикой, иметь, например, честные суды, зависимые от власти, а не от гражданского общества. Иметь интересную и честную, но не независимую прессу. Это восприятие доисторическое: в 50-е – 60-е годы, до глобального мира и глобальной экономики, такое восприятие имело право на жизнь даже на Западе. Но сегодня высококвалифицированный специалист зарабатывает столько, что он быстро удовлетворяет свои материальные потребности. А после этого он смотрит на среду. И если вы ему не создаете благоприятную среду, то он машет вам рукой на прощание.
Читайте последние новости о Михаиле Ходорковском в наших группах: Facebook, ВКонтакте, Одноклассники, Twitter и в Livejournal
|
