Акулы бизнеса конца 1990-х – начала 2000-х скоро будут вынуждены уйти со сцены. Доля «плохих» долгов физических лиц банку «Русский стандарт» приближаются к критическим 20%.
"FLB.Главное: Изучая первые последствия кризиса, журнал «Компания» попробовал разобраться кто приходит на смену экс-лидерам российского списка «Форбс». Из материала «Автономное плавание» становится понятным, что именно а-ля «заподная» агрессивная стратегия бизнесменов привела их к проигрышу во время кризиса. На плаву остались непрозрачные середнячки, принадлежащие к разного рода российским кланам:
«Мировой кризис поменял представления об успешности компаний и стиле управления их руководителей. На протяжении последних лет ценились в первую очередь бойцовские качества, агрессивность и напор. Теперь естественным отбором занимается рынок: сила осталась в автономных компаниях с бессменными руководителями и их подчиненными.
Что значит уловить движение? Почувствовать тенденцию и следовать ей вместе с рынком. Так поступали бизнесмены после кризиса 1998 года. В начале 2000-х годов на рынке возникло много новых компаний, имена руководителей которых начали появляться в списке самых богатых людей России. Владимир Йорих и Игорь Зюзин, Алексей Мордашов и Вадим Швецов, Лев Хасис и Олег Тиньков, Рустам Тарико и другие бизнесмены новой формации. Для них главное – результат, а способы достижения, так же как и команда, благодаря которой они добились успеха, – дело второстепенное. Они энергичны, авторитарны и доверяют только себе. «Незаменимых людей нет» – их жизненное кредо, а успешность они оценивают рыночными понятиями: своей открытостью перед инвесторами, их доверием, капитализацией на фондовом рынке и местом в рейтинге крупнейших компаний.
«Люди подобного психотипа выжимают подчиненных как лимон, так что те уже не в состоянии нормально работать, – говорит генеральный директор Penny Lane Personnel Татьяна Долякова. – Инвесторам нравились такие агрессивные быстроразвивающиеся компании».
И, по-видимому, за ними – будущее. Акулам же бизнеса конца 1990-х – начала 2000-х скоро придется уйти со сцены. Андрея Казьмина отправили в почетную ссылку на «Почту России», Семена Вайнштока – на олимпийскую стройку в Сочи. Мировой кризис практически обнулил их счета и перевернул представление об успешном руководителе.
Олег Дерипаска теперь возглавляет список должников, а консервативные автономные компании, находившиеся долгие годы в середнячках, оказались козырными. Их руководители не делали резких движений, долго обдумывали решения и напрасно не рисковали. Если говорить об их команде, то она на протяжении многих лет сохраняется практически в неизменном виде. Классический пример – «Сургутнефтегаз».
За последнее десятилетие компания аккумулировала на своем балансе беспрецедентное количество денежных средств (на октябрь 2008 года ее ликвидные активы составляли 383,2 млрд руб.), которые либо лежат мертвым грузом, либо приносят минимальную доходность. В любой другой компании менеджмент был бы тут же признан неэффективным и отправлен в отставку. Инвесторы регулярно обвиняют руководство во враждебной политике по отношению к миноритарным акционерам, в низком уровне корпоративного управления, непрозрачности и запутанной схеме владения предприятием. Любой другой акционер разогнал бы таких управленцев. Однако в Сургуте это невозможно. Компания полностью контролируется командой менеджеров во главе с Владимиром Богдановым, которые управляют ее активами в течение последних 20 лет. Перестановок среди топов практически нет, если не считать ухода на пенсию по возрасту, и отставников тут же заменяют их подчиненные.
Пожалуй, стиль Богданова – самый консервативный. И если во время экономического роста «Сургутнефтегаз» проигрывал конкурентам, сегодня все его минусы превратились в плюсы. Компания экономила на дивидендах? Но сейчас среди ее акционеров нет недовольных, как у Сбербанка и ВТБ, капитализация которых с момента проведения так называемых народных IPO рухнула почти в 7 раз. Не было крупных покупок? Но теперь есть деньги на скупку подешевевших активов на развитие ресурсной базы.
Непрозрачность? Но каждый менеджер досконально знает компанию, свою зону ответственности и последствия принятия тех или иных решений.
Кто же сегодня успешнее? Автономные компании или холдинги, пытавшиеся скопировать западный стиль управления? «Сегодня начинают выигрывать стабильные компании, – отмечает Татьяна Долякова. – Они имеют имя, у них нет текучки клиентов и они способны удержать на месте свой персонал. Во время кризиса такие предприятия наиболее привлекательны».
«Ко» попытался выявить новый тренд, рассказав о самых ярких представителях бизнес-элиты с абсолютно противоположными стилями управления. Мы не претендуем на точность.
В каждой группе есть свои исключения. Адаптированная под российскую действительность западная модель имеет все шансы для успешного равития. И напротив, автономная компания пойдет ко дну еще быстрее, если не сможет в нужный момент перестроиться.
Залипли в МИЭЛЬ
Ярким примером автономной компании на рынке недвижимости, где топ-менеджер фактически может дослужиться до партнера, является один из ведущих игроков риелторского рынка МИЭЛЬ. С середины 1990-х годов его владельца и главу Григория Куликова окружают одни и те же люди – Владимир Яхонтов, Наталия Тихоновская, Савелий Орбант, Оксана Карма – руководители разных направлений бизнеса.
В 2007 году перед размещением облигационного займа на 1,5 млрд руб. Григорий Куликов решил провести корпоративную реструктуризацию, в результате которой был создан холдинг. После внутренней реорганизации в рамках новой структуры были выделены четыре компании: «МИЭЛЬ-Новостройки», «МИЭЛЬ – Загородная недвижимость», «МИЭЛЬ-Брокеридж» и «МИЭЛЬ –Коммерческая недвижимость». Чуть позднее на свет появились еще две компании – «Мультиброкер», предоставляющий соответствующие услуги на ипотечном рынке, и «МИЭЛЬ Distant Property Management», специализирующаяся на загородной недвижимости. Их возглавили руководители аналогичного бизнеса в прежней корпоративной структуре МИЭЛЬ, много лет до этого проработавшие с главой совета директоров и основным владельцем компании Григорием Куликовым.
Чтобы стимулировать новых руководителей, бизнесмен пошел на неординарный шаг. Его подчиненные получили миноритарные доли в своих подразделениях и статус управляющих партнеров. Для оперативного управления была создана управляющая компания во главе со специалистом по корпоративному финансированию, бывшим финансовым директором МИЭЛЬ Евгением Плаксенковым. В совет директоров холдинговой компании позвали трех независимых директоров: аудитора Алексея Терехова, специалиста по корпоративным коммуникациям Александра Лопухина и экс-главу совета директоров МДМ-Банка Андрея Верникова.
По мнению экспертов, такая структура должна была обеспечить необходимую прозрачность для привлечения инвестиций. Речь в первую очередь шла о внешнем рынке, чтобы со временем провести первичное размещение акций. В 2007 году эта тема была весьма актуальна для рынка недвижимости – многие игроки задумались о выходе на биржу.
Впрочем, не традиционная для риелторского рынка реформа и внедренная Куликовым система однажды сработала против него самого. В конце прошлого года произошел конфликт с гендиректором и миноритарием «Мультиброкера» Наталией Кирпиченко. «В МИЭЛЬ плохие продажи, денег нет», – заявила его партнер, объяснив, что Куликов отказывается финансировать проект. Сам Григорий Куликов опроверг эти слова, отметив, что речь не идет о его не-платежеспособности, но «в текущих условиях принято решение заморозить развитие компании на 5 месяцев». В результате Кирпиченко со скандалом покинула компанию, а наблюдатели стали свидетелями редкого конфликта на корпоративной кухне московского рынка недвижимости. Однако Куликову удалось сохранить остальных топ-менеджеров. Фактически им была предоставлена возможность, оставаясь на старой позиции, выйти на новую ступень – партнера по бизнесу, пусть и младшего.
