 |
|
Печать |
| Агентство Федеральных Расследований (www.FLB.ru) | ||
 |
||
Мы делили апельсинДерипаска и Абрамович, Йорих и Зюзин, Прохоров и Потанин… Список бывших партнеров, совместными усилиями заработавших себе состояние и в один момент поделивших бизнес, можно продолжать до бесконечности. Почему российские миллиардеры перестали доверять своим компаньонам и ушли в самостоятельное плавание? |
|
| " Вопрос, с кем и против кого дружить, мучает российских бизнесменов уже более 15 лет. Сегодня расклад сил в большинстве отраслей предельно ясен. Бизнесменам приходится лишь решить для себя, к какой из группировок примкнуть. В начале 1990-х аналогичные решения им приходилось принимать путем проб и ошибок. Выжить в одиночку тогда было практически невозможно. У кооператоров, приобретших начальный капитал еще в перестроечные годы, не было связей с чиновниками, которые помогли бы им расширить бизнес. Кураторы приватизации не всегда располагали достаточными средствами, чтобы приобрести с молотка крупнейшие производства страны. «Красные директора», руководители государственных предприятий, не имели представления, как вести себя в условиях рыночной экономики. Союз с пусть даже малознакомым партнером давал всем им надежду на успешное будущее. Спустя десятилетие нужда в компаньоне отпала, и российские предприниматели начали делить бизнес. Случайные связи Эти бизнесмены встретились, чтобы расстаться. Несмотря на схожесть характеров и репутацию, заработанную в деловых кругах, «брачный контракт» Романа Абрамовича и Олега Дерипаски изначально предполагал развод при любом удобном случае. Об обоих можно сказать словами премьер-министра Великобритании Бенджамина Дизраэли: «У них нет постоянных друзей, а только постоянные интересы». Правда, если Абрамович, удачно перепродав на экспорт эшелон мазута из Коми, стал активным участником залоговых аукционов, то Дерипаска приблизился к сильным мира сего уже после того, как самые жирные куски бывшей государственной собственности были распределены. В конце 1990-х Дерипаска рассчитывал заручиться поддержкой недавно возглавившего РАО «ЕЭС России» Анатолия Чубайса. Они собирались объединить «Сибирский алюминий» и Саяно-Шушенскую ГЭС в единый энерго-металлургический холдинг. Чиновники заблокировали сделку, в результате которой «Сибал», чьи мощности потребляли чудовищное количество электроэнергии, оплачивал бы поставки РАО «ЕЭС» по себестоимости, экономя около $45 млн в год. Палками в колесах стали Борис Березовский и Роман Абрамович, также решившие получить долю алюминиевого пирога России. Однако вместо того чтобы враждовать, Абрамович и Дерипаска стали действовать сообща. Роман Аркадьевич к тому времени мог похвастать знакомством с первыми лицами государства. А у Олега Владимировича был авторитет на местах – при его поддержке главой Хакасии, на территории которой находились основные активы будущего владельца «Базэла», избрали Алексея Лебедя. Дерипаске был необходим партнер, способный приблизить его к Кремлю. Ради такого соратника он готов был порвать со своими бывшими компаньонами. Дерипаска выкупил у Михаила Черного часть металлургического бизнеса и поссорился с его братом Львом. Братья взяли владельца «Базэла» в алюминиевый бизнес, а теперь безуспешно грозят магнату исками в европейских судах. Одновременно с этим Абрамович установил контроль над тремя крупнейшими российскими алюминиевыми заводами – Красноярским, Братским и Новокузнецким. Он не решился идти на прямой конфликт с Дерипаской, которому принадлежало практически все глиноземное производство страны (сырье для алюминия). Тем более что Березовский, которому Абрамович многим обязан, потерял свое влияние на руководство государства. Губернатор Чукотки посчитал за благо объединить металлургический бизнес с активами Дерипаски. В новой структуре «Русский алюминий» они получили по 50% и договорились в течение трех лет не продавать свои пакеты. По истечении этого срока бизнесмены расстались не задумываясь. Их совместная работа принесла желаемые плоды – административный и финансовый ресурс Дерипаски и Абрамовича был настолько велик, что необходимость друг в друге у них отпала. Абрамович продал Дерипаске половину «Русала», заработав на этой сделке примерно $3 млрд. Дерипаска получил в свое распоряжение практически весь российский алюминий. Углем по «Мечелу» Пример Владимира Йориха и Игоря Зюзина больше подходит для зарубежных, а не для отечественных компаний. Начинали они свой бизнес, как и многие, в начале 1990-х с покупки приватизируемых предприятий. Поскольку самой близкой для обоих предпринимателей была угольная отрасль, их будущее строилось именно в этом секторе. Йорих с 1990-го по 1995 год занимал должность коммерческого директора «Кузнецкугля», в то время крупного угольного объединения. Зюзин же успел организовать компанию «Углеметкооперация», через которую контролировал структуры «Междуреченскуголь» и «Южный Кузбасс», также являвшиеся поставщиками угля на российские предприятия. Понимая, что угольная промышленность – слишком долгосрочный объект инвестиций, бизнесмены искали выход на другие рынки. Случай не заставил себя ждать. В 2001 году они приобрели челябинский металлургический комбинат «Мечел». Уральское предприятие было основным клиентом финансово-промышленной группы Йориха и Зюзина. Задолжав крупные суммы за поставки угля, «Мечел» плавно перешел в собственность партнеров. Впрочем, будущий разрыв Йориха и Зюзина уже тогда был очевиден для всех. С 1995 года Йорих стал гражданином Германии. Владея вместе с Зюзиным 47,5% акций «Мечела», он старался превратить свое предприятие в публичную компанию. Зюзин, в свою очередь, занимался внутрироссийскими производственными проблемами «Мечела». В будущем Йорих собирался выйти на IPO. Продать свой пакет «Мечела» он не имел права. Еще в середине 1990-х, перед своей эмиграцией в Германию, он заключил джентльменское соглашение с Зюзиным, в соответствии с которым ни один из них не мог продать долю в «Мечеле», не предложив ее компаньону. Партнеры сдержали слово. Йорих искал инвесторов на Западе, проводя для них встречи «без галстуков». Зюзин отбивался от рейдеров, стремившихся, как когда-то и сам бизнесмен, за счет монополизации поставок сырья на комбинат взять его под свой контроль. Месяцами не встречаясь друг с другом, Зюзин и Йорих стали практически чужими людьми. Йорих был убежденным сторонником продвижения металлургического бизнеса. Редко посещая Россию, он рассматривал «Мечел» больше не как производство, а как ценные бумаги, котирующиеся на рынке. Зюзин тяготел к реальному сектору. Он полагал, что пришло время для альтернативных источников энергии. Не позабыв, на чем он заработал первый миллион, Зюзин настаивал на укрупнении угольного сегмента. В результате весной 2006 года часть акций «Мечела» была размещена на Западе, а спустя полгода Йорих продал оставшиеся у него бумаги комбината Зюзину. Расставшись, бизнесмены опять остались верны своим принципам. Йорих учредил инвестиционный фонд Pala Investments с капиталом в $900 млн, которые бывший совладелец «Мечела» собирается потратить на покупки в горнодобывающей отрасли. Зюзин, как и обещал, сконцентрировался на угольном секторе. В октябре прошлого года он приобрел Московский коксогазовый завод, с помощь которого собирается стать активным участником рынка кокса в России, а также наладить его экспорт на Украину и в Западную Европу. Уставший банкир «Я тринадцать с половиной лет в банковской сфере, и она мне уже немного наскучила», – так в конце прошлого года объяснил свое решение уйти из МДМ-банка Андрей Мельниченко. Бизнесмен не лукавил. Его банковская империя началась с нескольких обменных пунктов, открытых им со своими приятелями, будущими депутатами Госдумы Евгением Ищенко и Михаилом Кузнецовым. Компаньоны не пережили кризиса 1998 года – они посчитали, что содержать собственный финансовый институт в нашей стране накладно и опасно, и продали Мельниченко свои доли МДМ-банка. Этот момент можно считать переломным в жизни Мельниченко. Во многом расцвет его банка был обусловлен встречей с Александром Мамутом. Хотя банкир и утверждает, что не может вспомнить, при каких обстоятельствах судьба свела его с создателем АКБ «Империал», но именно Мамут, согласившись возглавить директорский корпус МДМ-банка, обеспечил компании прекрасную клиентуру – Абрамовича и Дерипаску. Параллельно Мельниченко, который уже сформировал неплохой финансовый капитал, начал присматриваться к реальному сектору экономики. Он задумал создать самостоятельный минерально-химический холдинг – в конце 1990-х российская химическая индустрия состояла из огромного количества разрозненных предприятий и контролировалась региональными властями либо криминальными структурами. Другие проекты Мельниченко – крупнейшее угольное объединение в стране, а также трубопрокатный бизнес. Оба направления обещали со временем стать востребованными на рынке. В этот момент на помощь владельцу МДМ пришел Сергей Попов, сколотивший состояние в середине 1990-х на продаже труб, а также цветных и черных металлов. Скупив около сотни небольших предприятий, компаньоны в результате стали владельцами мощного производственного блока – химического холдинга «ЕвроХим» и угольного СУЭК. На это потребовалось более шести лет, в течение которых Мельниченко и Попов приобрели статус одного из самых успешных тандемов в России. Впрочем, предприниматели отлично дополняли друг друга лишь на этапе становления большой империи. Когда промышленный и финансовый бизнес были выстроены и везде появился сильный менеджмент, способный управлять компаниями без вмешательства акционеров, последние решили поделить свои активы. Мельниченко взял себе «ЕвроХим». «Сегодня мне больше интересна агрохимия», – так он объяснил свое решение удалиться с финансового рынка. Попов сохранил за собой банковское подразделение. СУЭК пока остался под контролем обоих бизнесменов. Решение Мельниченко продать свое детище стало сюрпризом для банкиров. «Для меня это неожиданность, – признался президент Альфа-банка Петр Авен. – Без него станет скучнее». Для источников, близких к группе МДМ, разрыв бизнесменов был логичным итогом их совместной шестилетней деятельности. До сих пор в памяти Мельниченко остался кризис 1998 года, а события 2005 года, произошедшие на банковском рынке России, после которых несколько десятков финансовых учреждений потеряли лицензии и не смогли расплатиться с вкладчиками, лишь подтолкнули его к продаже МДМ-банка. Правда, изначально предприниматель рассчитывал продать банк иностранцам. Против такой сделки выступил Попов. Решив реструктурировать активы, сначала они продали 33% акций «Трубной металлургической компании». Делить такой пакет не имело смысла. СУЭК, с большим трудом сформированный из разрозненных добывающих и транспортных структур, делить было жалко. «ЕвроХим» и МДМ-банк ничего между собой не связывало – химический холдинг даже не кредитовался в банке своих акционеров, поскольку привлекал более дешевое финансирование от государственных и иностранных кредитных организаций. Кроме того, Мельниченко предпочитал зарабатывать на крупных и сложных сделках, а Попов склонялся к розничной стратегии. Впрочем, Мельниченко и Попов сохранили совместное управление холдингом СУЭК. По мнению экспертов, бизнесмены видят СУЭК как огромный комплексный проект, который в будущем может принести неплохие дивиденды. Что же касается банковского бизнеса, то, скорее всего, продажа МДМ-банка не за горами. В пользу этой версии говорит и назначение председателем правления МДМ главы российского подразделения Райффайзенбанка Мишеля Перирэна. Он должен превратить МДМ-банк в розничную кредитную организацию и, вполне вероятно, подготовить его к продаже иностранному инвестору. В одной яхте с президентом Бывшие соратники и совладельцы Межпромбанка тезки Сергей Веремеенко и Сергей Пугачев познакомились в 1989 году. Пугачев работал в Промстройбанке СССР, а уфимский предприниматель Веремеенко производил в своем кооперативе этикетки. Пугачев решил помочь новому знакомому с организацией сбыта. «Это не было его бизнесом. Он помогал мне по дружбе», – вспоминает Веремеенко. Спустя два года Пугачев создал Северный торговый банк (СТБ). Работая в Промстройбанке, находившемся в Ленинграде, он успел заручиться поддержкой городских властей. Веремеенко было поручено нелегкое задание организовать филиал СТБ в Москве. В 1992 году партнеры окончательно обосновались в столице. На базе филиала был открыт Международный промышленный банк. СТБ был немедленно продан, а еще через три года питерский банк вообще разорился. Сожалеть об этом у Пугачева и Веремеенко причин не было. Они не охотились за вкладчиками и клиентами с улицы. У Пугачева был другой серьезный козырь – знакомство с Павлом Бородиным. Это и открыло для владельцев Межпромбанка дорогу в большой бизнес. Они начали обслуживать счета Управления делами президента, тратившего в те времена немыслимые суммы на реконструкцию Кремля. Через Межпромбанк шли деньги алмазной монополии «АЛРОСА», в состав наблюдательного совета которой входил Бородин. Кроме того, Пугачев и Веремеенко еще в 1995 году выпустили «кредитки» для жены и дочек Бориса Ельцина. При Владимире Путине, с которым также знаком Пугачев, аналогичных преференций Межпромбанк не получал. Управление делами президента отказалось от его услуг. Банку не разрешили купить государственную «Славнефть», хотя интереса к этому активу Пугачев не скрывал. Зная, что поддержка чиновников вечной не будет, Пугачев и Веремеенко решили укреплять позиции Межпромбанка за счет собственных усилий. Они наращивали капитал банка, чтобы выдавать большие кредиты, не нарушая при этом нормативов ЦБ. В отличие от МДМ-банка, Межпромбанк ссужал, в основном, компаниям, связанным с акционерами банка. Деньги Пугачева и Веремеенко шли на расширение их же владений. Были куплены судостроительные, добывающие активы, земельные участки под застройку. Однако именно новые приобретения и стали причиной разрыва бизнесменов. Веремеенко настаивал на новых покупках. «Я никогда не знал, как делать банковские проводки. Я всегда только деньги зарабатывал», – признавался он позднее. Пугачев считался теоретиком. Еще в 1998 году он выпустил монографию, посвященную экономическому и финансовому анализу коммерческих банков. Предпочитая развивать то, что уже успел приобрести Межпромбанк, Пугачев предложил Веремеенко поделить бизнес. Последним, что толкнуло Пугачева на такой шаг, стало участие его партнера в борьбе за кресло президента Башкирии. Веремеенко рассчитывал прервать бессменную вахту Муртазы Рахимова на этом посту. Однако Рахимов успел заручиться поддержкой Кремля и вновь возглавил республику. Участие в выборах Веремеенко было расценено как демарш. По неофициальной информации, накануне выборов высокопоставленные российские чиновники посоветовали Пугачеву уговорить друга снять свою кандидатуру, но Веремеенко не послушался товарища. Выборы он проиграл, а спустя несколько месяцев Пугачев выкупил его доли в совместном бизнесе и сохранил хорошие отношения с властью. Ходят слухи, что после этого «Северная верфь», которую также контролирует совладелец Межпромбанка, даже получила подряд на ремонт яхты президента Путина. Построй свою любовь Рынок недвижимости в плане раздела бизнеса мало чем отличается от любого другого. Когда речь идет о больших деньгах, «разводы» связаны не столько с проснувшимся эгоцентризмом одного из партнеров, сколько с расхождением во взглядах на стратегию развития компании или желанием уйти в другой бизнес. Именно разное видение дальнейшего развития бизнеса глава совета директоров группы компаний МИЭЛЬ Григорий Куликов называет причиной своего «развода» с бывшим председателем правления этой компании Дмитрием Лебедевым. Последний стал миноритарным акционером МИЭЛЬ перед кризисом 1998 года, присоединив к компании собственную фирму «Ле-Ру». За семь лет совместного бизнеса группа МИЭЛЬ стала одним из крупнейших игроков на рынке недвижимости в столичном регионе. Кроме риэлтерской деятельности, у компании появились масштабные девелоперские и инвестиционные проекты. Но летом 2006 года Лебедев неожиданно продал свой пакет акций партнеру и заявил, что начинает собственный бизнес. По словам Куликова, условия выхода из совместного бизнеса были оговорены еще в 1998 году. Это было внутреннее соглашение, в соответствии с которым при возникновении проблемных ситуаций Куликов обязался выкупить долю Лебедева. «Мы разошлись в видении стратегии и приняли решение расстаться летом 2005 года. Тогда же начали обсуждать возможные варианты выхода Дмитрия из бизнеса», – вспоминает Куликов. Партнеры отказались уточнить, в чем состояли разногласия. По мнению участников рынка, Лебедев хотел заниматься коммерческой недвижимостью, а Куликов намеревался сосредоточить бизнес МИЭЛЬ на жилье, поэтому партнеры долго не могли согласовать цену. Спор был решен только при помощи оценщиков Ernst & Young. Сейчас бывших партнеров, по словам Куликова, ничто не связывает. Как считает директор по развитию компании Swiss Realty Group Илья Шершнев, на рынке недвижимости поделить основные активы поровну очень сложно. Ситуации, когда стороны обмениваются стройплощадками, являются скорее исключением. Так поделили бизнес основатели компании «Строймонтаж» Артур Кириленко и Дмитрий Полонский. Друзья со школьной скамьи, они зарегистрировали свою строительную фирму в 1994 году в Петербурге. Спустя 6 лет в Москве появился филиал «Строймонтажа», в котором партнерам принадлежало по 50%. Самым амбициозным проектом стал небоскреб «Федерация» в «Москва-Сити». В начале 2006 года партнеры решили разделить бизнес: Полонскому досталась московская часть «Строймонтажа», а Кириленко – петербургская. По словам участников рынка, «развод» строителей прошел цивилизованно. С самого начала развития московского филиала «Строймонтажа» Полонский изменил стратегию компании в сторону жилья бизнес-класса, тогда как в Санкт-Петербурге компания специализировалась на типовой застройке. Отношения между партнерами не испортились. Впрочем, полюбовно расставались далеко не все. Скандалы и различие в темпераментах способны стать катализатором разрыва деловых партнеров и даже родственников. Яркий пример тому – раздел бизнеса между сестрой и братом Батуриными. В начале 2006 года Виктор Батурин без официальных объяснений был уволен с поста первого вице-президента компании «Интеко». Участники рынка посчитали, что виной всему стало недовольство владелицы фирмы Елены Батуриной действиями брата в Белгородской области. Виктор Батурин руководил фирмой «Интеко-Агро», которая ведет там масштабный агропроект. В 2005 году местные чиновники обвинили компанию Батуриной в скупке земель по «серым» схемам. Руководство «Интеко» указало на то, что областные власти препятствуют компании развивать сельское хозяйство в регионе. Эскалации конфликта способствовали покушения на сотрудников «Интеко», в том числе убийство адвоката компании Дмитрия Штейнберга. Виктор Батурин публично связал преступления с губернатором Белгородской области Евгением Савченко и даже пожаловался Владимиру Путину. В ответ Батурина с треском выгнала брата из «Интеко». В 2006 году Виктор Батурин продал ей свою долю в компании за $20 млн и окончательно разошелся с сестрой. Батурин получил «Интеко-Агро» и недвижимость в Сочи и, казалось, остался доволен собой и жизнью. Неожиданно, спустя год после раздела бизнеса, Батурин подал в суд иск к «Интеко», в котором потребовал за увольнение компенсацию, которая может составить уже $1 млрд. Возможно, глава «Интеко-Агро» удовлетворится компенсацией за прекращение скандала. Впрочем, как считают участники рынка, за всеми этими событиями может стоять как схема вывода денег и активов из компании, так и способ давления на Елену Батуриной со стороны конкурентов «Интеко» или противников Юрия Лужкова. Капиталисты всех стран – разводитесь! В настоящее время на российском рынке практически не осталось крупных компаний, возглавляемых несколькими харизматичными акционерами. «Современная специфика бизнеса требует единой стратегии, тогда как несколько равноправных учредителей тормозят развитие компании, – говорит гендиректор Vesco Group Вячеслав Ширяев. – Партнерство было актуальным в 1990-е годы, когда рынок развивался экстенсивным путем». Сейчас невозможно сохранить уверенные позиции, если у владельцев полярные точки зрения. Союз Олега Дерипаски с Виктором Вексельбергом и швейцарской фирмой Glencore лишь подтверждает это правило. Совладельца СУАЛа, которому досталось около 23% в United Company Rusal, наверняка не удовлетворит роль миноритария, даже не имеющего права заблокировать решения своих партнеров на собрании акционеров. «Деньги уже заработаны, и каждый пытается заняться тем, что ему интересно», – добавляет Михаил Виноградов из Центра политических технологий. Интерес у всех одинаков: бизнесмены стараются сохранить – а при случае приумножить – нажитые капиталы. В отличие от 1990-х, сейчас это легче сделать самостоятельно. Триумвират того же Вексельберга с главой «Альфа-групп» Михаилом Фридманом и совладельцем Access Industries Леонидом Блаватником находится также в состоянии перманентного «развода». Самым крупным активом, акционерами которого до сих пор остаются все трое, является российско-британская ТНК-ВР. Однако каждый из них был бы рад избавиться от доли в этом предприятии. Компаньонов уже неоднократно заставляли доплачивать налоги, сэкономленные в прошлые годы, когда «Тюменская нефтяная компания» еще не думала объединяться с британскими инвесторами. Теперь они не прочь зафиксировать прибыль, продав половину своей фирмы «Газпрому» или ВР, чтобы претензии налоговиков их больше не касались. У каждого из российских акционеров ТНК-ВР накопилось слишком много «скелетов в шкафу». Access Industries готова поспорить в суде с РАО «ЕЭС» за угольные разрезы в Казахстане. «Альфа-групп» до сих пор не ушла из-под удара российских правоохранительных органов, посчитавших незаконной покупку Фридманом бывшей госдачи Константина Черненко «Сосновка-3». Вексельберг лишь недавно смог урегулировать конфликт с украинским бизнесменом Игорем Коломойским, обвинявшим россиянина в даче взятки. Последним ярким примером разрыва старых и проверенных, на первый взгляд, партнеров является дело Михаила Прохорова и Владимира Потанина. Последний уже более года ведет некую предвыборную гонку. Он появляется на телеэкранах, демонстрируя имидж серьезного бизнесмена, не запятнавшего себя в разного рода скандалах. Задержание Прохорова в Куршевеле не вписывалось в планы Потанина. Он не стал выяснять, прав его партнер или виноват, и в сжатые сроки договорился с ним о «разводе». Наметившийся в конце 1990-х тренд раздела бизнеса некогда стабильными союзниками сейчас приобрел характер эпидемии. Понятия «дружба», «взаимные обязательства», «долг» или «кровные узы» испарились из сознания бизнесменов. Каждый знает, чем рискует, если партнер совершит непоправимую ошибку – это сотни миллионов, а то и миллиарды заработанных долларов. В таких условиях остается заключать союзы либо с государством – под его крылом можно рассчитывать на некоторую стабильность, – либо с иностранцами, чтобы, продав им бизнес, застраховаться как от того же государства, так и от бывших «братьев по оружию». " |
|
|
13.02.2007 |
Николай Макеев, Ольга Говердовская (09.02.2007) Компания |
Из досье FLB |
||||
|
||||