|
Летним вечером на веранде одного из московских ресторанов беседовали двое—владелец сети продовольственных магазинов и руководитель кадрового агентства. Бизнесмен был не в духе, говорил, что недоволен гендиректором своей компании и давно хочет найти ему замену, да все никак не получается. Вдруг проходившая мимо дама задела столик; содержимое тарелки оказалось на костюме бизнесмена. Пострадавший был готов растерзать женщину, но виновнице происшествия потребовалось меньше минуты, чтобы вежливо успокоить торговца. Через пять минут они дружески болтали, еще через десять минут бизнесмен предложил новой знакомой пост гендиректора своей компании. Наблюдавший за этой сценой кадровик до сих пор вспоминает ее как пример оригинальной манеры российских предпринимателей нанимать кадры.
Принять спонтанное решение для российского собственника так же естественно, как для владельца международного холдинга год искать менеджера на ответственную позицию.
«Один наш клиент, западная компания, никак не может понять, как кандидату в генеральные директора может быть 30 лет. На Западе на эту должность можно претендовать только с 15-летним опытом руководства», —говорит управляющий директор агентства Morgan Hunt Ольга Селиванова. «Юный» возраст—визитная карточка российских топ-менеджеров.
Опытным на нашем рынке принято считать Chief Executive Officer, проработавшего в должности такого уровня около пяти лет. Если человек каждые два года меняет работу, это вызывает подозрения у нанимателей. Тем не менее собственники нередко берут в свои компании топ-менеджеров «под проект»—открыть новое направление или вывести бизнес из кризиса. Через два-три года, когда задача выполнена, генеральный директор либо переходит в другое подразделение холдинга на ту же должность с аналогичной задачей, либо уходит из компании, считая свою миссию выполненной.
Главное для собственника при выборе СЕО—доверие. «Если есть выбор между человеком «изнутри», которому нужно подтянуться, и незнакомым человеком, собственник выберет первого.
Сейчас из всех гендиректоров половина приходит извне, и половина вырастает в компании. Но еще несколько лет назад эта пропорция была 20 к 80»,—говорит управляющий партнер хедхантинговой компании Тгап-search/Top Hunt International Станислав Алексеев. Хорошими генеральными директорами становятся финансисты или директора по продажам — если, конечно, они являются ключевыми фигурами в команде, утверждает управляющий директор рекрутинговой компании «Antal International Россия» Тремейн Элсон.
Собственник, не решившийся отдать компанию в руки незнакомца, часто находит подходящих управленцев среди сотрудников консалтинговых фирм, обслуживающих его бизнес. Вроде бы и не совсем чужак (консультант работает с компанией, как правило, не один год), и дело знает в деталях. «Как ученица влюбляется в своего учителя, так собственник часто влюбляется в своего консультанта»,— замечает Станислав Алексеев. Топ-менеджерами становятся консультанты из многих консалтинговых компаний, но, пожалуй, самым известным на российском рынке поставщиком генеральных директоров является McKinsey. Эту традицию заложил еще в 2002 году Алексей Мордашов, назначив директором компании «Северсталь-ресурс» Романа Денискина, проработавшего до этого в McKinsey семь лет. Сейчас каждый второй топ-менеджер «Северстали» —выходец из этой консалтинговой компании. В ней в свое время начинал и нынешний гендиректор «ВымпелКома» Александр Изосимов.
Но бесконечно пополнять ряды генеральных директоров исключительно за счет внутренних ресурсов и консультантов невозможно. Поскольку переманивать руководителей компаний-конкурентов—дело крайне затратное, на пост генерального директора часто приходит человек, незнакомый с направлением, в котором ему предстоит работать. Традиционная отрасль-поставщик кадров — FMCG (товары повседневного спроса). «Банки, розничные и страховые компании очень часто нанимают людей из индустрии, производящей потребительские товары», — считает глава российского представительства международной хедхантинговой компании Egon
Zehnder Станислав Киселев. Труднее, чем другим, приходится с управленческими кадрами производственным компаниям, особенно выпускающим оборудование. «Так уж исторически получилось: сначала на рынке появились компании, которые насыщали рынок товарами, потом строились производства, а уж потом возник сектор В2В. Выбор кадров тут небогатый —старая гвардия или необстрелянные юнцы», —говорит Киселев.
Стоимость генерального директора сильно разнится в зависимости от отрасли. «В ритейле или инвестиционных банках зарплаты могут быть выше на порядок по сравнению с производством FMCG и фармацевтикой. Ведь в инвестиционном банке одна сделка может принести миллиарды», — объясняет Станислав Алексеев. Размер базовой, неменяющейся компенсации лежит в пределах от $250 000 до нескольких миллионов долларов, большая часть—в пределах от $500 000 до $1 млн. Помимо зарплаты, СЕО частной компании получает компенсационный пакет (автомобиль, страховки, годовые бонусы, возможно, аренда жилья).
Владельцы компаний не очень любят обсуждать с консультантами из кадровых агентств проблему своей психологической совместимости с будущим наемным руководителем. «Желательно, чтобы акционеры провели с кандидатом в общей сложности не менее восьми часов»,—настаивает Станислав Киселев из Egon Zehnder. Но и он, и другие консультанты говорят, что труднее всего отучить российских предпринимателей от того, чтобы они спонтанно нанимали кандидата после получасового разговора.
Содержание:
Таблица
Крупным планом
Третья попытка
Своими руками
По машинам
Цветные и черные
На стройке
Источники энергии
Рудокопы
На химии
Дело техники
Оптовики
К столу
За прилавком
Службы доставки
На досуге
Иные
На публику
Тридцатилетние капитаны
Все еще впереди
|
