|
Разлом: до и после ИжАвто
Экс-глава совета директоров рассказал об истинных, по его мнению, причинах краха автозавода и подоплеке своего уголовного дела
«В апреле 2011 года Андрей Фролов был объявлен Генпрокуратурой РФ в международный розыск по обвинению в предумышленном банкротстве ИжАвто и выводе активов с этого предприятия. Сейчас топ-менеджер ожидает решения суда ОАЭ, который либо выдаст его российским правоохранительным органам, либо откажет в экстрадиции. В беседе с корреспондентом «НГ» Петром Моргуновым Андрей ФРОЛОВ рассказал о своем видении создавшейся ситуации.
– Андрей Владимирович, российские информагентства со ссылкой на Следственный департамент МВД РФ сообщали о вашем задержании полицией Дубая в начале ноября этого года, а затем и о том, что вас отпустили под денежный залог. Так вы содержались под арестом?
– Меня никто не арестовывал. Да и искать меня полиции Дубая незачем, поскольку я добропорядочный человек, который уважает и соблюдает законы, платит налоги. Я никогда не скрывался ни от полиции ОАЭ, ни от полиции РФ. Мое место жительства известно властям ОАЭ с первого дня моего пребывания в этой стране.
– Когда и кем была создана группа СОК? Каким бизнесом занималась группа до 1998 года?
– В первую очередь я бы хотел более четко определиться с терминами, которые мы будем использовать далее. На мой взгляд, многое из того, что сейчас происходит, связано именно с вольной интерпретацией этих терминов следственными органами.
ЗАО «Группа компаний «СОК» было создано в 2002 году как консалтинговая компания – компания, которая оказывает консультационные услуги промышленным и торговым предприятиям по различным аспектам их коммерческой деятельности.
Я устроился на работу в ЗАО «ГК «СОК» в 2003 году на должность специалиста по инвестиционному планированию. На тот момент я находился в активном поиске подобной вакансии, так как незадолго до этого, в 2002 году, я с отличием окончил Самарскую государственную экономическую академию (СГЭА) по специализации «Инвестиционный менеджмент». Это было мое второе высшее образование. Тогда мне повезло быть учеником известного специалиста по вопросам инвестиций – профессора Мира Иосифовича Римера, и я хотел скорее использовать полученные знания на практике.
На тот момент ЗАО «ГК «СОК» работало с промышленными предприятиями автомобильной отрасли и уже имело контракты на оказание преимущественно финансово-экономических консультаций. Задачей было создание подразделения, способного оказывать комплексные услуги по разработке инвестиционных программ, направленных на модернизацию технико-технологической базы предприятий – производителей автокомпонентов. Я был одним из специалистов, приглашенных для реализации данной задачи.
– Что касается консалтинговой деятельности ЗАО «ГК «СОК», все понятно, но кому принадлежали те заводы, которым ЗАО «ГК «СОК» оказывало услуги?
– Вы можете найти эти данные в официальных реестрах акционеров и участников. На тот момент я даже не задавался данным вопросом, так как работал в рамках уже заключенных договоров со специалистами заводов с целью исполнения взятых в рамках консалтинга обязательств. Нами была подготовлена методика разработки и оценки инвестиционных проектов, реализуемых на предприятиях автомобильной отрасли. Мы проводили обучение заводских специалистов. Инвестиционные проекты, разработанные в соответствии с этой методикой, выносились на утверждение менеджменту предприятий – наших партнеров.
– Чем вы занимались до прихода в ЗАО «ГК «СОК»?
– В 1993 году после окончания Самарского государственного аэрокосмического университета (мое первое высшее образование) я работал в различных коммерческих организациях. Год окончания университета совпал с периодом шока российской авиационной промышленности, вызванного перестройкой и развалом СССР. На предприятиях по шесть–девять месяцев не выплачивалась заработная плата. На тот момент я уже имел семью и поэтому принял трудное для меня решение, по крайней мере, временно, не устраиваться на завод по полученной специальности инженера-конструктора авиационных двигателей. С 1997 по 2001 год я работал частным предпринимателем. Небольшой бизнес, связанный с розничной торговлей продуктами питания. Заработав немного денег, я решил инвестировать их в получение второй, более востребованной специальности и в 2000 году поступил в СГЭА.
– Как складывалась ваша карьера в ЗАО «ГК «СОК»?
– С профессиональной точки зрения время работы в ЗАО «ГК «СОК» было самым продуктивным периодом моей жизни. Уже через небольшой промежуток времени я был назначен начальником управления технического развития (УТР) ЗАО «ГК «СОК». В этом статусе я проработал до сентября 2008 года. Спектр наших консультационных услуг непрерывно расширялся. Быстро пришло понимание того, что инвестиционный анализ должен основываться на корректных технико-технологических параметрах оборудования. Здесь пришло на помощь мое первое техническое образование. В рамках УТР был создан отдел технического анализа. Затем мы углубились в изучение производственной системы Toyota, так называемой системы Lean Production (бережливое производство). Нам пришлось заниматься реинжинирингом производственных процессов на предприятиях, для того чтобы получить конкурентные цены на выпускаемую продукцию.
Параллельно предприятия-партнеры в соответствии с требованиями АвтоВАЗа готовились и проходили сертификацию на соответствие мировому автомобильному стандарту качества ISO 16949. Мы также оказывали услуги заводам по подготовке к сертификации. Совместно с АвтоВАЗом мы разработали систему постоянного мониторинга и оперативного реагирования на отклонения в качестве поставляемой на конвейер продукции. В то время в рамках УТР была собрана исключительно сильная команда экспертов в вопросах систем менеджмента качества и бережливого производства. Впоследствии это стало залогом расширения нашей клиентской базы и выхода на промышленных заказчиков за пределами автомобильной отрасли. Используемые нами подходы при организации производственных и бизнес-процессов универсальны для всех сфер коммерческой деятельности.
– Насколько нам известно, ваша деятельность не ограничивалась только работой в ЗАО «ГК «СОК». Правда ли, что с середины 2000-х годов вы начали работать в советах директоров некоторых предприятий, таких как ИжАвто, Автосвет, СКК?
– Да, действительно, в это время меня стали приглашать на работу в советы директоров промышленных предприятий. Это было следствием эффективности нашей консалтинговой деятельности в рамках ЗАО «ГК «СОК». Но, с другой стороны, для меня это были совершенно новые вызовы. Если раньше мы только готовили рекомендации менеджменту заводов-партнеров для принятия тех или иных решений в рамках своей профессиональной специализации, то теперь я должен был сам принимать решения, от которых зависело будущее благосостояние предприятия и соответственно всех его работников. Это уже был совершенно другой уровень моральной ответственности. Кроме того, важнейшей задачей совета директоров является разработка и утверждение стратегии развития бизнеса, а это уже было совершенно новым направлением моей деятельности. Снова пришлось браться за учебники. В 2007 году я поступил в Институт бизнеса и делового администрирования при Академии народного хозяйства РФ в Москве, где в течение двух лет получил отличное бизнес-образование в области стратегического менеджмента. Параллельно я стал членом Ассоциации независимых директоров РФ – профессионального сообщества независимых директоров различных компаний. Данная ассоциация играет исключительную роль в деле формирования профессиональной корпоративной культуры российского бизнеса.
– Вы возглавляли совет директоров ИжАвто с 2006 по 2008 год. Как вы оцениваете состояние дел на предприятии в то время и качество управления этим автозаводом?
– Это была невероятно трудная работа. Дело в том, что ИжАвто – это уникальная полноценная производственная площадка с полным набором технологий автомобильного завода, которая фактически не имеет собственного продукта. Я не беру в расчет сам «Иж», так как в 2006 году это был неконкурентоспособный автомобиль и мы вынуждены были снять его с производства. Все это время ИжАвто вынужден был собирать модели своих партнеров – АвтоВАЗа и KIA, использоваться, по сути, как простая сборочная площадка (например, как Автотор или ТаГАЗ). Кроме того, производственные мощности ИжАвто были рассчитаны на выпуск до 300 тысяч автомобилей в год, а мы выпускали не более 100 тысяч. Такое положение дел определяло слабость бизнес-модели ИжАвто за счет высокого уровня постоянных затрат на содержание неэксплуатируемых мощностей. Расположение завода глубоко внутри РФ вело к существенному удорожанию логистической составляющей себестоимости. Трудно было найти дополнительных партнеров – иностранных автопроизводителей для увеличения объемов производства.
Я всегда удивлялся энтузиазму тех инвесторов, которые были акционерами ИжАвто. Они выкупили и подняли из руин неработающее предприятие, провели его полную модернизацию под современные требования концерна KIA, в 2006 году за счет собственных средств увеличили уставный капитал завода на 2,5 миллиарда рублей и за все это время не получили ни одного рубля дивидендов на вложенные средства, усилия и время. При этом в течение 10 лет хорошо оплачиваемой работой было обеспечено от 5 тысяч до 10 тысяч человек (в разные периоды времени по-разному) только в Республике Удмуртия. По сути, акционеры ИжАвто 10 лет обеспечивали исполнение главного приоритета президента РФ Путина – поддержание социальной стабильности и высокого уровня социальных гарантий населения РФ.
Своим подъемом в те годы и своему современному состоянию сегодня ИжАвто обязан также генеральному директору Михаилу Николаевичу Добындо. Это очень опытный руководитель. Он пришел работать на АвтоВАЗ в тот год, когда я только родился, и, конечно, мне непросто было с ним работать. Он имел собственное независимое мнение по каждому вопросу, но в то же время наша совместная работа значительно расширила мой собственный опыт.
– А в чем, по-вашему, была причина краха некогда преуспевающего ИжАвто?
– Слабая собственная бизнес-модель и финансово-экономический кризис.
– А что это была за сделка по продаже ИжАвто АвтоВАЗу и почему она не состоялась?
– С 2007 года по инициативе акционеров ИжАвто я вел поиск стратегического инвестора, который мог бы выкупить как минимум контрольный пакет акций завода. Причиной заинтересованности продажи части акций была все та же слабая собственная бизнес-модель ИжАвто, о которой я говорил выше. ИжАвто нуждался в акционере, который имел собственный продукт в виде конкурентоспособных моделей автомобилей. Первоначально переговоры велись с большим кругом инвесторов: концерном KIA, украинским Богданом, китайским Chery, АвтоВАЗом. В середине 2008 года приоритет был отдан АвтоВАЗу, так как на тот момент он нуждался в расширении производственных мощностей, в первую очередь для моделей партнера – Рено-Ниссан.
В сентябре 2008 года консультанты АвтоВАЗа закончили Due Diligence и выставили оферту на 350 миллионов долларов. Развитие сотрудничества с KIA было свернуто – ИжАвто отказался от подписания договора на сборку очередной модели KIA CERATO. В сентябре АвтоВАЗ создал дочернюю компанию ООО «Лада-ИжАвто», на которую АвтоВАЗ планировал выкупить акции ИжАвто. К сожалению, с началом финансово-экономического кризиса стали возникать различные объективные препятствия, которые постоянно задерживали закрытие сделки. Ситуация как на АвтоВАЗе, так и на ИжАвто постоянно ухудшалась, что не способствовало завершению процесса.
Сделка в силу различных причин так и не состоялась, но та общая уверенность в ее скором завершении, которая транслировалась в пиар-пространстве, на различных автомобильных форумах и в «высоких» кабинетах, сыграла злую шутку с ИжАвто. Все государственные комиссии, созданные с началом экономического кризиса с целью поддержания российских промышленных предприятий, рассматривали ИжАвто как составную часть АвтоВАЗа, и соответственно для ИжАвто не было запланировано никаких мер государственной поддержки, которую получили другие автозаводы. В качестве примера могу сказать, что ИжАвто в последний момент был исключен из списка системообразующих автопредприятий, подготовленного Минэкономразвития и Минпромэнерго, несмотря на то что по объемам производства ИжАвто был третьим автопроизводителем РФ. В тот момент было заявлено, что ИжАвто фактически принадлежит АвтоВАЗу и поэтому помощь нужна только самому АвтоВАЗу, который, в свою очередь, обеспечит поддержку ИжАвто как своему дочернему предприятию. По этой же причине ИжАвто не смог воспользоваться механизмом выкупа государством облигаций российских автозаводов, так как облигации ИжАвто не попали в ломбардный список ЦБ РФ. По этой причине в декабре 2008 года ИжАвто допустил первый дефолт по облигациям. Данный факт наряду с тем, что ИжАвто не были предоставлены госгарантии по кредитам, взятым на пополнение оборотных средств, сделал проблематичным, а в большей части – невозможным, рефинансирование текущего долга завода.
Как эксперт и как человек, который находился внутри ситуации, я могу сказать, что ИжАвто в конце 2008 года стоял перед более чем серьезной опасности приостановки деятельности по причине полного отсутствия спроса на внезапно подорожавшие автомобили. Заводу было отказано во всех видах государственной поддержки, которую получили другие предприятия отрасли. Был допущен технический дефолт по облигационному займу. Остановка производства привела бы к неконтролируемому предъявлению требований о досрочном погашении кредитов и займов, что вынудило бы ИжАвто прибегнуть к процедуре банкротства в качестве защиты от кредиторов до момента восстановления спроса на автомобили. Необходимо учитывать, что параметры сделки по покупке акций ИжАвто должны были утверждаться советом директоров АвтоВАЗа, в который входили представители Рено-Ниссан. Иностранные партнеры АвтоВАЗа могли встать на паузу по причине введения на ИжАвто процедуры внешнего наблюдения. Иностранные бизнесмены всегда очень долго принимают решения. В то же время было совершенно очевидно, что ИжАвто жизненно необходимо завершение сделки с АвтоВАЗом для получения государственных гарантий и для снижения напряжения в отношениях с кредиторами. В этих условиях генеральный директор принял единственно верное решение. Он решил устранить все оставшиеся препятствия для завершения сделки с АвтоВАЗом.
На тот момент ИжАвто имел на своем балансе проблемную дебиторскую задолженность, которая образовалась в результате начала финансово-экономического кризиса, в размере около 4 миллиардов рублей. Некоторые контрагенты ИжАвто, которые ранее долгие годы нормально работали и выполняли свои обязательства, в результате кризиса стали неплатежеспособны. На тот момент ни консультанты АвтоВАЗа, ни ИжАвто не могли в полной мере оценить качество этой дебиторки. Какая часть дебиторской задолженности в конечном итоге будет списана как невозможная к взысканию? Все это создавало неопределенность с формированием конечной стоимости акций ИжАвто. Также непонятна была ситуация со стоком автомобилей 2008 года выпуска на сумму около 2,5 миллиарда рублей, которые перестали продаваться. Какие дисконты необходимо было применить, чтобы распродать этот сток, и сколько для этого потребуется времени, никто не знал. У АвтоВАЗа в тот момент у самого все площадки были загружены готовыми автомобилями, и, конечно, он не хотел покупать ИжАвто вместе с дополнительным стоком и де-факто платить за это живые деньги.
В этот неопределенный момент генеральный директор сумел договориться с акционерами ИжАвто, что они в полном объеме и без каких-либо дисконтов оплатят обязательства проблемных дебиторов перед ИжАвто, а также без каких-либо дисконтов, единовременно выкупят права требования за отгруженный в адрес официального дистрибьютора сток «застывших» автомобилей. Таким образом, получая денежные средства по сделке, акционеры ИжАвто должны были транзитом перечислять их на счета самого ИжАвто в качестве погашения задолженности за проблемных дебиторов и за выкуп прав требования за отгруженные автомобили. Данный вариант единовременно разрешал все проблемы ликвидности ИжАвто. Бывшие акционеры же оставались с совершенно неопределенными перспективами получения оплаты за акции ИжАвто как по срокам, так и по суммам.
Если кто-то скажет, что генеральный директор принял неверное решение, пусть тогда он предложит хоть один вариант решения, которое на тот момент могло иметь большую эффективность! Никто не предложил иного решения, никто не пришел на помощь.
Главное тогда было – использовать все возможности, чтобы не допустить остановки завода и сокращения нескольких тысяч работников. Сейчас мы знаем, что решить данную задачу не удалось, но необходимо отдать должное генеральному директору, который боролся и использовал все возможные варианты. К сожалению, сегодня мы наблюдаем, что инициатива опять оказалась наказуема..
– В России вам инкриминируют серьезные экономические преступления. Сообщалось, что, по версии следствия, вы нанесли ущерб на 6,7 миллиарда рублей и искусственно обанкротили ИжАвто. Вы не согласны с этими обвинениями?
– Это не соответствует действительности. Следствие в обвинительном заключении собрало в кучу (не могу подобрать другого слова) совершенно независимые друг от друга хозяйственные операции ИжАвто, которые реализовывались в разное время в период 2007–2009 годов с совершенно различными контрагентами в совершенно различных экономических реалиях (до и после финансового кризиса), и заявило о том, что все они взаимосвязаны на некой преступной основе и что целью их был вывод активов. Всегда сложно опровергать заведомо абсурдные утверждения, так как их абсурдность очевидна по определению. Любой эксперт скажет, что если уж кто-то задумал вывести оборотные активы, то для этого достаточно нескольких дней. А по версии следствия, этот процесс был растянут почти на два года!
– Возможно, следователи имели в виду, что столь долгий промежуток времени включал в себя не только осуществление самого преступления, но и кропотливый процесс подготовки к нему?
– Все, в том числе следствие, должны опираться на факты. А фактом является то, что уважаемые иностранные и российские компании не раз проводили аудит ИжАвто. В 2007 году компания KPMG провела аудит и оценила ИжАвто в 9,6 миллиарда рублей. В рамках подготовки сделки по продаже ИжАвто АвтоВАЗу, которая должна была состояться в 2008 году, консультанты АвтоВАЗа, в лице не менее уважаемой компании «Тройка Диалог», и приглашенные ими для целей оценки другие иностранные компании провели скрупулезное исследование финансово-экономического состояния ИжАвто, по результатам которого была сделана оферта на покупку акций за 350 миллионов долларов. По версии следствия – все это происходило в самый разгар вывода активов с ИжАвто?! Специалисты знают, насколько серьезная процедура Due Diligence проводится при подготовке подобных сделок, «наизнанку» выворачиваются такие моменты, которые зачастую неизвестны даже менеджменту проверяемого бизнеса.
– Каковы ваши планы? Собираетесь ли вы возвращаться в Россию и там отстаивать свою правоту?
– Честно говоря, ранее я никогда не сталкивался с российской уголовно-правовой системой, поэтому первоначально испытал эмоциональный шок, когда узнал, что являюсь обвиняемым по делу ИжАвто. Я не понимал, как при отсутствии каких-либо мотивов и фактов можно вынести обвинение. Совет директоров ИжАвто на своих заседаниях даже не рассматривал те сделки, которые следствие необоснованно считает направленными на вывод активов. Тем не менее, постановление о привлечении в качестве обвиняемого существует, а значит, следствие хочет использовать меня в каких-то своих неизвестных мне целях, о которых я могу только догадываться.
Несмотря на то что обвинение предъявлено по экономической статье, суд уже избрал меру пресечения в виде заочного ареста, де-факто игнорируя поправки в УПК РФ о необоснованности данной меры пресечения по экономическим статьям. Условия содержания в российских следственных изоляторах хорошо известны, тем более, когда следствию, в условиях отсутствия каких-либо доказательств, необходимо получить «признательные» показания.
Следствие, не проводя экспертизу специалистов по такому сложному экономическому преступлению, как преднамеренное банкротство, в своих формулировках изначально избрало жесткий обвинительный уклон. Очевидно, что даже при наличии личного мнения следователя, но пока отсутствует заключение экспертов о наличии самого факта преступления, мой статус должен был оставаться «свидетель», в крайнем случае – «подозреваемый». Иметь статус «обвиняемого» при отсутствии самого факта преступления – это нонсенс. Зачем это было сделано? С целью оказания морального давления как на меня, так и на моих родственников – маму, супругу, которых уже допрашивали по многу раз. Такие методы говорят об отсутствии у следствия желания объективно разбираться в ситуации. Но, заходя так далеко сейчас, впоследствии они ведь могут и не признать, что ошибались…».
«Независимая газета», 23 ноября 2011
|
