|
Президент группы «Разгуляй-Укррос» Игорь Потапенко - один из немногих российских бизнесменов, которым удалось выстроить по-настоящему крупную сельскохозяйственную компанию. Оборот «Разгуляй-Укррос» составляет сейчас $410 млн, по этому показателю компания уступает только лидеру рынка – группе «Русагро». И хотя Потапенко попал в агробизнес почти случайно, свою судьбу он теперь связывает исключительно с агропромышленным комплексом.
Резюме Игоря Потапенко
Возраст: 36 лет
Образование: Киевское общевойсковое училище, МГИМО
Опыт работы:
С 1992 г. по нынешнее время – холдинг «Разгуляй-Укррос»
Семейное положение: женат, воспитывает троих детей
«Разгуляй» работает во всех основных секторах агробизнеса (см. справку), поэтому Потапенко может квалифицированно объяснить, в чем преимущество сахарного рынка перед зерновым. Он не верит в то, что в российских условиях можно полностью передоверить компанию наемным менеджерам, собирается разместить акции на западных рынках и считает, что на рисе можно заработать 120% прибыли.
«Ко»: Расскажите, как вам удалось создать такую крупную компанию?
Игорь Потапенко: Об этом придется долго рассказывать.
«Ко»: Хорошо, а если поставить вопрос так: как вы заработали первую тысячу долларов?
И.П.: Честно говоря, сейчас я уже не помню, как это было. Начинали мы с поставок нефтепродуктов на украинский рынок, а в Россию оттуда везли сахар. С этого и началась наша «сладкая жизнь». У меня украинские корни, поэтому были возможности и связи для бизнеса, который мы организовали вместе с однокашниками по военному училищу. Сейчас один из них (Владимир Сацюк. – Прим. «Ко») – депутат Верховной Рады Украины, а второй (Сергей Федоренко. – Прим. «Ко») руководит группой компаний «Укррос» на Украине.
«Ко»: Почему же вы бросили заниматься продажей нефти – это стало невыгодно?
И.П.: Заработав первые деньги, мы сразу же приобрели сахарный завод «Большевик» в Белгородской области. А купив сахарный завод, пришли к выводу, что, владея неким промышленным активом, нужно заниматься тем бизнесом, который зиждется на этом активе. Так был сделан выбор. Возможно, купи мы бензоколонку, занялись бы нефтепродуктами. Но как сложилось – так сложилось.
«Ко»: А когда вы занялись торговлей зерном?
И.П.: В начале 1990-х мы занимались только переработкой сахара и являлись в большей степени сахарной компанией. С 1996 года начали делать некоторые приобретения: купили уже упомянутый сахарный завод в Белгородской области, потом сахарный завод в Курской области и лишь потом прибавили к существующему сахарному бизнесу зерновой. Я уже не помню, почему мы вдруг решили заниматься зерном. Наверное, ответ очень прост – так сложилось. Знаете, как в анекдоте: подвернулась партия свободного зерна, мы провели сделку с ним, заработали денег и решили, что можно поработать с зерном еще. Бизнес велся в свободном режиме, не был так структурирован, как сегодня. Ну а дальше – больше.
«Ко»: И что же дальше?
И.П.: Приобретали предприятия, колхозы, брали в аренду землю, покупали сельхозтехнику… В результате мы вросли в этот бизнес и сегодня уже по-настоящему ассоциируем себя с российским АПК и сельским хозяйством. Компания теперь является одним из столпов отечественного агропромышленного комплекса – мы контролируем порядка 12% сахарного рынка и 4% – зернового. Что касается мяса и домашней птицы, то для нас это новые направления.
«Ко»: Для покупки предприятий вы брали кредиты? Или вкладывали деньги, заработанные на нефти?
И.П.: Все, что покупалось до 2002 года, приобреталось на прибыль от текущей деятельности.
«Ко: Сейчас ваша компания ведет четыре направления бизнеса. Какие из них для вас являются приоритетными?
И.П.: Зерновое и сахарное.
«Ко»: А самыми перспективными?
И.П.: Я думаю, что оба направления одинаково перспективны. Просто зерновой рынок больше, чем сахарный. Емкость сахарного рынка – порядка $2,5 млрд, а зернового – свыше $4 млрд. Если исходить из масштабов, то зерновой рынок больше и с этой точки зрения перспективнее. Но сахарный рынок более консолидирован, более организован, поэтому уже сейчас на нем можно прогнозировать доходность от текущей деятельности. Таким образом, тактически он более привлекателен, нежели рынок зерна, которому еще предстоят серьезные консолидации, слияния, поглощения, прежде чем он приобретет внятную конфигурацию. Сформируется некоторое количество игроков, которые будут задавать тон на рынке. Сегодня ничего такого нет – каша, в которой каждый мнит себя большим зерновиком.
«Ко»: Ваша компания не планирует развивать производство зерна?
И.П.: У нас нет устоявшегося мнения по этому вопросу. Внутри компании пока не принято решение, нужно ли становиться сельхозпроизводителем в чистом виде. Сегодня мы арендуем более 140 000 га земли, ее обрабатывают 17 или 18 хозяйств. Не могу похвастать, что эта деятельность приносит устойчивый стабильный высокий доход. Разговоры о том, что рентабельность сельского хозяйства составляет 30 - 40%, – неправда.
«Ко»: Какова реальная рентабельность зернового рынка? Является ли он более рентабельным, чем, к примеру, сахарный или мясной рынки?
И.П.: Мы еще не подвели окончательных итогов по новому урожаю зерна. Пока рентабельность составляет 8%. В бизнес-плане были заложены 13%, но мы вряд ли выполним ее из-за очень низких цен на зерно.
На сегодняшний день самым рентабельным направлением бизнеса является производство сахара – 14%. На втором месте – зерно. На третьем – продовольственное направление (переработка мяса, производство консервов и колбас), рентабельность которого составляет порядка 11,5%. Птицеводческое направление, по нашим расчетам, может выйти на второе место по рентабельности. Сейчас проводится санация и замена поголовья птиц, после чего уровень рентабельности должен составить около 13%.
Рентабельность того или иного направления зависит прежде всего от объемов производства. Чем они выше, тем проще повысить рентабельность. Именно поэтому сельским хозяйством должны заниматься холдинги. По оценкам экспертов, холдинги делают сельхозпроизводство на 20% рентабельнее, чем колхозы и тем более частные хозяйства.
«Ко»: Вы выращиваете рис. Это перспективное направление?
И.П.: Да, это очень рентабельный бизнес, просто непаханое поле. Мы занялись рисом в прошлом году. У нас есть хозяйство «Разгуляй-Полтава», оно досталось нам в «убитом» состоянии – пришлось поднимать земли, платить по старым долгам предприятия, закупать новую технику. Первую прибыль мы планируем получить в следующем году, и составить она должна 120%. Наши специалисты считают, что «Разгуляй» может производить 50% российского риса. Пока мы производим 37 - 38%, а храним и перерабатываем – 60%. «Разгуляй» стремится к тому, чтобы стать крупнейшим производителем и переработчиком риса в стране.
«Ко»: Вы управляете крупной компанией, а значит, вам необходимо делегировать другим людям некоторые полномочия. Чего вы не доверяете решать менеджерам?
И.П.: Часть вопросов решаю только я. Но не потому, что кому-то не доверяю. Просто это позволяет мне держать руку на пульсе компании. Потому как бизнес-организм будет функционировать нормально только в том случае, если инициатор этого бизнеса держит руку на пульсе. Как только он превратится в пассивного акционера, бизнес может пойти под откос. Суждения о том, что акционер или собственник должен стоять в стороне, а «рулить» компанией должны наемные менеджеры, не всегда верны. Российская действительность говорит о том, что все акционеры, все собственники активно вовлечены в текущий бизнес-процесс. И только это обеспечивает успех бизнеса.
«Ко»: И все же – какие вопросы в компании вы решаете только сами?
И.П.: Я решаю вопросы текущего финансирования. Я – инстанция, принимающая окончательные решения по всем сделкам поглощения и слияния. Я сам принимаю решения о приеме на работу тех или иных топ-менеджеров. Вот, пожалуй, и все.
«Ко»: А чего вы не прощаете своим менеджерам?
И.П.: Нарушения дисциплины. Были случаи, когда мы увольняли достаточно квалифицированных руководителей, нарушавших внутренний регламент. Ну, например, какая-то отраслевая компания – скажем, сахарная – утверждает график отгрузки сахара с завода. Руководитель компании приказывает весь сахар грузить Иванову. А директор завода принимает решение один вагон из ста отгрузить Петрову, потому что Петров платит больше. Компания получает очевидную прибыль, но это противоречит внутреннему регламенту, поэтому мы сразу «гильотинируем» руководителя, который принял такое решение. Можно сказать, что мы увольняем за нелояльность и за нарушение внутреннего регламента, который весьма строг.
«Ко»: Вы не планируете подобно Ходорковскому обнародовать свои доходы?
И.П.: Пока нет, поскольку в этом нет необходимости. Если какой-нибудь частный инвестор попросит об этом, то я ему отвечу. Но заявлять об этом во всеуслышание нет необходимости. Те граждане, которые объявили о своих доходах, сделали это отнюдь не потому, что им очень сильно этого хотелось – просто рынок поставил перед ними это условие. Перед нами рынок таких условий пока не ставит, а лезть на рожон нет смысла. Что касается информации о доходах компании, то она есть на нашем сайте.
«Ко»: В августе американский журнал BusinessWeek причислил вас к новым российским олигархам. Вы согласны с этим определением?
И.П.: Мы себя к числу олигархов не относим. Строгого определения, что такое олигарх, не существует. Но для себя мы трактуем это понятие так: если компания имеет на расчетном счете $100 млн свободного «кэша» и ноль текущих обязательств перед банком, то это олигархическая компания. Мы, к сожалению, таковой пока не являемся.
«Ко»: Но BusinessWeek, наверное, не зря о вас написал?
И.П.: У нашей компании большие планы. В последнее время мы очень активно ведем переговоры на предмет привлечения внешних инвесторов. Продавать контрольный пакет мы не собираемся – хотим найти покупателя на пакет акций до блокирующего и обрести таким образом миноритарного акционера, капитал которого можно было бы использовать для расширения бизнеса. В планах компании – приобретение сахарных заводов, мелькомбинатов, мясокомбинатов. Финансовый мир на самом деле довольно тесен, поэтому информация о переговорах просочилась в западные СМИ, и BusinessWeek опубликовал эту статью.
«Ко»: Ранее вы заявляли о намерении продать 25% своих акций Национальному резервному банку. Являются ли переговоры с иностранными инвесторами свидетельством того, что договориться с НРБ не удалось?
И.П.: Нет, переговоры с НРБ по-прежнему ведутся. Но акции мы продадим тому инвестору, который предложит более выгодные для нас условия.
«Ко»: Сколько денег вы намерены выручить от продажи акций?
И.П.: Мы рассчитываем на сумму от $70 млн до $100 млн.
«Ко»: Что конкретно вы собираетесь купить на вырученные средства?
И.П.: Этого я пока сказать не могу. На рынке сейчас достаточно заводов, которые еще можно приобрести – в Татарстане, Башкирии, Алтайском крае, Белгороде, Краснодаре. Например, если брать сахарные заводы, то на сегодняшний день, по нашим оценкам, консолидировано около 60 предприятий. Они находятся в руках тех компаний, которые позиционируют себя как стратегические инвесторы. То есть это не «портфельщики», которые купили активы для перепродажи, а компании, предполагающие на этом бизнесе зарабатывать. В то же время около 30 заводов остаются свободными. Условно свободными – они либо находятся в руках компании, владеющей одним заводом, и эту компанию всегда можно «склонить к сожительству», либо находятся под процедурой банкротства, либо – под контролем администрации, с которой можно договориться о неком масштабном взаимодействии на уровне региона. Для всего этого требуются серьезные деньги. Сегодня один сахарный завод стоит минимум $5 млн, в то время как раньше мы покупали заводы за сотни тысяч долларов. А $5 млн мы в текущем режиме не зарабатываем.
«Ко»: В настоящий момент вы ведете какие-либо слияния?
И.П.: Сейчас мы обдумываем сделку по приобретению одного крупного промышленного объекта.
«Ко»: Что это за предприятие?
И.П.: Не могу сказать. В конце концов, это не колхоз, а крупный промышленный объект.
|
